Менеджеры знают, насколько влияет социально-психологический климат организации на производительность труда работников. Поэтому важное значение имеет управление отношениями в трудовом коллективе. Если правильно управлять отношениями среди коллег, то это позитивно повлияет на общие результаты бизнеса.
Характеристики коллектива и связей в нем
Успешность бизнеса имеет прямую зависимость от качества и эффективности использования всех трудовых ресурсов. Это означает, что чем лучше осуществляется руководство персоналом, тем выше доход организации.
У каждого трудового коллектива есть определенные внутренние свойства:
- общая цель, которая объединяет всех членов компании}
- оформление организационных вопросов должно работать на основе социальных институтов}
- должна быть выделенная общественная и политическая значимость вашего коллектива}
- очень важное место занимают уровень сотрудничества между коллегами и качество взаимопомощи}
- коллектив должен быть объединен по социальным и психологическим признакам.
Могут наблюдаться разные стадии сплоченности коллег:
- Ориентационная стадия. Имеет характерную особенность объединения разных людей общей целью и идеей, а также задачами. На такой стадии каждый из коллег старается в коллективе найти себя.
- Взаимноадаптационная – это этап, во время которого у всех членов коллектива сформированы общие установки поведения в трудовом круге благодаря организованной работе руководства или при помощи самоориентации в коллективе каждого работника.
- Сплоченность и консолидации в коллективе. Это самый зрелый уровень взаимоотношений среди коллег. В таких трудовых коллективах формируются определенные группы по общим целям и интересам. Благодаря слаженной работе достигается высокий уровень трудоспособности команды в целом.
Перед формированием трудового коллектива руководители должны помочь созданию социальных кругов в этом трудовом социуме. Основной особенностью руководителя является непредвзятое отношение к каждому подчиненному и помощь в адаптации новичкам в трудовом коллективе. Коллеги будут относиться к такому руководству с пониманием и уважением.
Социально-психологический климат в коллективе
Благоприятная атмосфера, с доверием, почтением, проинформированностью по поводу важных проблем, отзывчивостью и взаимопониманием – когда в наличии такие трудовые отношения в организации, у работника развита потребность в добросовестном труде и качественном выполнении задания.
Неблагоприятный климат характеризуется пассивным отношением коллег друг к другу, высоким уровнем возникновения конфликтов в коллективе, сухостью общения. Непостоянный – риском возникновения конфликтов между сотрудниками.
На управление социально-трудовыми отношениями влияет множество факторов, таких как вид и методы руководства. Поэтому опытный руководитель должен результативно действовать на подчиненных, уметь управлять организационными и экономическими процессами, происходящими в коллективе.
Главные проблемы при управлении отношениями в коллективе:
- Неквалифицированные сотрудники. Результативный коллектив – это только такая группа людей, где каждый наилучшим образом делает свое дело, при этом решая общую задачу.
- Неблагоприятный микроклимат. В коллективе люди имеют разные предпочтения, характеры, взгляды. Их объединяют не только общее дело, но и эмоции. Один из признаков хорошего микроклимата в группе – это преданность делу, высокая степень взаимной помощи, а также натуральное состояние результативно функционирующего коллектива. Недоверие друг к другу разъедает коллектив.
- Нечеткость целей. Если нет понятного видения общей цели, то некоторые члены команды не смогут внести свой вклад в общее дело. Так, исследование компаний из экономических великанов – США и Японии – показало, что их успех во многом определен присутствием деловой мотивации, то есть совокупности главных целей и задач. Эти цели конкретно выражают для трудящихся подразделений в виде взглядов занятия, правил или даже призывов, а затем неизменно и умело приводятся до разума и эмоций всех сотрудников.
- Неудовлетворительные итоги труда. Бывает, что неплохой микроклимат, значительная осведомленность сотрудников не дают нужных результатов. Невезение, как правило, оказывает демотивирующее влияние на членов коллектива. Задача начальника в таком случае – помочь моральному духу сотрудников, предлагать надлежащие стимулы для активизации труда рабочих.
- Неэффективность методов подготовки и принятия решений.
Виды управленческих отношений
В зависимости от того, насколько в организации развит тот или иной вид управленческих отношений, можно судить об эффективности производства.
Отношения централизма и самостоятельности
При централизме вышестоящие органы управления определяют деятельность нижестоящих, как, например, в отношения государства и отраслей, отраслей и предприятий, предприятий и отделов.
Самостоятельность предполагает, что субъекты деятельности могут сами определять свои задачи, но такая работа должна быть направлена на достижение общих целей.
Отношения координации и субординации
Субординация предполагает подчинение вышестоящим структурам нижестоящих, спускание директив «сверху». Координация дает больше возможностей для того, чтобы отстаивать свои интересы во время выполнения общей деятельности. Главным показателем координации является адаптация субъектов к потребностям друг друга.
Отношения ответственности
Подразумевают выполнение прав и обязанностей субъектов в полной мере. Реализуются отношения ответственности, например, через зависимость результатов работы от правильности принятых управленческих решений. Появляются они в итоге требований, которые стороны (сотрудники и руководитель) выдвигают друг к другу. Закрепляются такие отношения через нормативные документы, инструкции, неформальные правила, системы поощрений и санкций.
Управление отношениями в трудовом коллективе: принципы
На результаты плодотворной работы каждой организации оказывает огромное влияние управление отношениями между коллегами.
Взаимоотношения работодателя и трудового коллектива по социальным вопросам, по вопросам коллективного участия работников в управлении организацией, по вопросам охраны труда и многим другим регулируется такими нормативно-правовыми актами, как устав организации, коллективный договор, Трудовой кодекс РФ и другие законодательные акты.
Полномочия, которые устанавливаются этими документами, абсолютно не зависят от формы собственности предприятия и его организационно-правовой формы.
При успешном управлении трудовым коллективом необходимым условием является делать определенный выбор. Существует традиционный подход к процессу управления трудовыми отношениями и подход tqm. Их различия состоят в следующем.
Традиционный подход
В этом подходе коллектив работников должен характеризоваться преданностью компании, поддержкой ее ценностей, удовлетворенностью работой, а также высокими результатами труда. Компания – это заказчик, а сотрудники – исполнители.
Подход TQM
С точки зрения такого подхода, поставщиком выступает сама компания, а работники, наоборот, – это заказчики. Главной целью менеджера в этом случае будет узнать потребности работников и предоставить им возможность реализовать эти потребности.
Мотивация
От того, какой мотивацией работник руководствуется при выполнении работы на предприятии, будет зависеть его трудовое поведение.
Мотивация у каждого разная и зависит от того, в чем человек нуждается, какие у него ценности, приоритеты, желания, мотивы. Интересы формируются на базе определенных потребностей. Мотивы и ценности образуются под влиянием разнообразных интересов, на формирование которых непосредственное влияние оказывают психологическая обстановка в коллективе, самооценка и оценка руководства к сотруднику, разнообразные стимулы и поощрения в работе. Мотивы и ценности имеют воздействие друг на друга. Именно от них зависит, каким будет формирование трудового поведения.
От того, какое вознаграждение получит работник за выполненную работу, зависит количество вложенных в нее усилий. Чтобы достичь максимального результата в работе, человеку нужно получить как моральное удовлетворение от работы (самореализация, устная похвала руководства, уважение в коллективе), так и материальное (должный уровень оплаты, премия, возможность продвинуться по карьерной лестнице).
Качества руководителя
Многие люди, становясь на руководящие должности, склонны забывать тот факт, как после их назначения будут складываться отношения в подчиненном коллективе. Этот вопрос является довольно важным в настоящее время, так как спокойствие в коллективе – это и успех фирмы, и ее прибыльность в дальнейшем. Также не следует игнорировать момент взаимопонимания в группе людей, потому что этот аспект может повлиять и на приятие коллективом нового начальника, и на многие другие негативные факторы, которые напрямую будут отражаться на работе компании. Ведь настроение человека зависит от психологической атмосферы в коллективе, отношения работников и руководства друг к другу.
По своему социальному статусу руководитель, конечно же, находится выше, чем подчиненные, но те имеют преимущество – численность. Как показывает практика, таким группам противостоять и адекватно управлять ими довольно сложно. Ученые такое соотношение рассматривают как принцип индивидуальности и принцип коллективности. По всем показателям коллективность всегда выигрывает у индивидуальности, потому что при таком системном подходе из коллектива выпадают различные так называемые «выскочки» и акцент делается на усреднении человеческого потенциала, более тщательно развивается работа в команде.
Тенденция такого формата является довольно вредной и опасной для общества в целом, так как изначально творческое развитие у человека останавливают, не дают ему развиваться как личности и показывать результаты своей работы. Многие из нас знают тот факт, что чем ярче и богаче индивидуальность в коллективе, тем развитее сам коллектив. Поэтому основным вопросом для опытного молодого руководителя является качественная способность умело проникнуть в коллектив между противоборствующими личностями «я» и «мы» и наладить между ними тесные, взаимовыгодные отношения на долгое время.
Лидерство является основной составляющей руководительства. Чтобы обеспечить организации успешный карьерный рост, необходимо иметь надежного руководителя, обладающего всеми качествами лидера. Эффективность управления отношениями трудового коллектива зависит от функций, выполняемых руководителем. И. Ансофф перечислил основные функции, которые должен выполнять руководитель организации:
- лидер, имеющий уважение со стороны коллег и умеющий оказать нужное влияние на подчиненных}
- функция администратора подразумевает умение следить за выполнением работы, ставить цели и контролировать их достижение, соблюдение порядка и установленных норм}
- как планировщик лидер должен следить за изменением тенденций, думать о развитии организации, планах на будущее, концентрировать силы и ресурсы на основные направления работы, а также иметь способность анализировать положение организации и принимать необходимые решения для устранения проблем с развитием организации}
- в роли предпринимателя лидер должен уметь находить нестандартные и оригинальные решения, брать на себя ответственность за состояние организации и здраво оценивать риск, стараясь при этом избегать его.
Также лидеру придется раскрывать себя в следующих ролях:
- мыслитель – поиск альтернативных решений проблем, слежение за работой подразделений}
- организатор – контроль за сотрудниками и выполняемой ими работой}
- штабной работник – обработка и составление необходимой документации}
- кадровик – ответственный за подбор персонала}
- воспитатель – мотивация и поддержка сотрудников}
- снабженец – поставка всего необходимого для работы персонала}
- общественник – ведет совещания и заседания, налаживает контакты с другими организациями}
- инноватор – отвечает за поставку свежих идей и методов работы}
- контролер – следит за соблюдением порядка в коллективе}
- дипломат – коммуникация с другими организациями и их руководителями.
Социальные функции раскрываются в руководителе во время выполнения различных ролей. Функции руководителя можно разделить на две основные группы:
- Достижение командной цели.
- Забота о команде и поддержка взаимоотношений между сотрудниками. Эта функция имеет более глубокую психологическую подоплеку, оценка которой поможет повысить авторитет руководителя в глазах своих коллег.
Одной из ключевых задач организации эффективной работы любого предприятия становится выбор руководителя. Залог успеха менеджмента лежит в личностных качествах потенциального претендента, специальных знаниях и опыте. Только комплекс всех этих составляющих позволит «вырастить» эффективного руководителя.
Немаловажное значение имеет навык умело пользоваться психологическими методами и приемами. Не секрет, что среди менеджеров самого высокого уровня немало людей с явно недостаточным образованием. Компенсируется это лидерскими качествами и умением управлять коллективом. Но это не освобождает основной контингент руководителей среднего и малого уровня от постоянного совершенствования квалификации путем прохождения разнообразных образовательных программ.
В любом случае эффективность руководства определяется результатами предприятия и экономической целесообразности принятия решений. Механизм управления не всегда лежит на поверхности. Напротив, чаще всего баланс интересов работодателя и исполнителя при правильном руководстве материя чрезвычайно тонкая и неприметная. Хороший руководитель – это, прежде всего, творческая личность, преданная делу, которым занимается.
Давно замечено, что, добившись хороших результатов на одном месте, а затем поменяв его, успешный руководитель и на новой должности с большой долей вероятности сможет организовать процесс в нужном направлении. Это позволяет подтвердить факт, что руководитель – это профессия, а не должность. Имеющиеся природные задатки, развитые образованием и укрепленные опытом, позволяют особо целеустремленным людям решать поставленные задачи на руководящем посту.
- Корпоративная культура
1 -1
В системе менеджмента проблемы взаимоотношений работников в процессе производства являются определяющим фактором, непосредственно влияющим на эффективность деятельности предприятий. Систему отношений в коллективах, в том числе и на полиграфических предприятиях, в основном определяет природа этих коллективов и их особенности.
Одной из особенностей производственного коллектива является прямая зависимость его деятельности от организационных и экономических факторов. Без учета всех этих факторов нельзя до конца, глубоко понять системы взаимоотношений производственного коллектива. Однако знание только общих особенностей производственного коллектива не обеспечивает проникновения в механизм межличностных отношений.
В межличностных отношениях между членами производственного коллектива следует различать формальные и неформальные отношения.
Формальные - это те отношения, которые определяются соответствующими инструкциями, положениями, должностными обязанностями каждого члена коллектива, т.е. формальными установками.
Неформальные - это истинные человеческие отношения между членами коллектива, обусловленные реальной позицией каждого члена коллектива.
Разумеется, разобраться в этих отношениях трудно, так как лежащие в основе некоторых из них факторы, как зависть, ненависть, корысть и т.п., могут тщательно скрываться, маскироваться. Характер взаимоотношений в коллективе зависит от целей коллектива, накопленного опыта, психологических особенностей работающих и ряда других факторов конкретной обстановки.
Существенное значение для понимания механизмов взаимоотношений в коллективе имеет место так называемая теория личности.
В психологии выделяют четыре основные стороны личности :
· социально-обусловленная сторона, направленность личности;
· уровень подготовленности или опыт личности (знания, навыки, умения);
· особенности отдельных психических процессов (память, внимание, мышление);
· биологически и физиологически обусловленные черты психики.
Личность представляет собой внутреннее сочетание наследственных, психологических, культурных, интеллектуальных, социальных черт и качеств человека, которые существуют в неразрывной связи с конкретными обстоятельствами его жизни.
При анализе поведения человека в коллективе необходимо учитывать его интересы, мотивы, ценностные ориентации. Каждый член производственного коллектива объективно выступает с определенными претензиями на соответствующее место в коллективе. Если субъективная позиция члена коллектива соответствует действительному пониманию, на которое он имеет притязание, то коллектив принимает эти притязания и член коллектива занимает соответствующее ему место в межличностных отношениях коллектива. Если же субъективные и объективные позиции расходятся, то возникает конфликт как внутри личности, так и в коллективе.
Основанием для притязаний личности является его самооценка. С самооценкой человека связано его самоуважение.
Для определения степени самоуважения можно предложить следующую формулу:
Самоуважение = -----------------
Притязание
Самооценка человека и его самоуважение основывается на его личных достижениях и отношении к нему со стороны окружающих. Пониженное самоуважение делает самосознание человека болезненным, неустойчивым. Люди с пониженным самоуважением часто не раскрывают своего"Я", как бы маскируют его, чтобы скрыть свои слабости; такие люди очень ранимы, часто болезненно реагируют на критику, порицание, насмешку.
Основным критерием правильности самооценки человека является его практическая деятельность.
Рассматривая положение личности в коллективе, следует иметь в виду явление конформизма (приспособленчество). При таком поведении личность поддается мнению группы, уступает групповому нажиму. Причина конформизма может быть нежелание личности остаться в изоляции, стремлении уйти от необходимости оставить свою точку зрения. Конформизм, ставший чертой личности, ведет к появлению ряда отрицательных качеств. Поэтому очень важно не создавать условий, порождающих конформизм. Не всякий коллектив (группа) воспитывает творческие, самостоятельные личности. Чрезмерное раздувание роли коллектива может привести к насаждению конформизма.
Взаимоотношения в группе зависят в первую очередь от социальных мотивов, но было бы неправильным сбросить со счетов и такие факторы, как черты характера, вкусы и привычки, симпатии и антипатии.
В связи с этим возникает проблема психологической совместимости людей в группе, их психологической самоподчиненности.
Совместимость связана с коллективными действиями и представляет собой разновидность и условие групповой сплоченности. Совместимость проявляется в слаженных коллективных действиях. Психологическая совместимость определяется взаимодействием личностных особенностей, характеров, мотивов поведения.
Совместимость - это понятие о взаимном соответствии свойств участников группы. В него входят: взаимная симпатия, положительный характер эмоциональных установок, взаимовнушаемость, общность интересов и потребностей, сходство динамической направленности психофизиологических реакций при операторской деятельности и отсутствие в рабочей группе выраженных эгоцентрических устремлений.
Несовместимость - это неспособность в критической ситуации понять друг друга, несинхронность психомоторных реакций, различия во внимании, мышлении и других врожденных и приобретенных свойствах личности, которые препятствуют совместной деятельности.
Совместимость как процесс взаимной деятельности реализуется в течение определенного отрезка времени и характеризуется адаптивными личностными возможностями членов группы. Группа людей, оказавшихся в определенной среде, проходит через процесс адаптации , в ходе которого личности будут приспосабливаться друг к другу и к окружающей обстановке. При этом определяют четыре стадии развития группы, общения для различных трудовых групп и различных производственных ситуаций:
1. Стадия формирования . Ранняя стадия образования группы, во время которой члены группы знакомятся друг с другом и с окружающей средой.
2. Стадия психологической напряженности . Это процесс развития сплоченности группы, решающей коллективную задачу. На этой стадии члены группы проявляют осторожность по отношению к друг другу, ведут соперничество за лидерство, выясняют расхождения во мнениях по общим вопросам. В условиях такого взаимодействия дает себя знать психологическая напряженность, некоторые члены группы оказываются в стрессовом состоянии.
3. Стадия нормализации . Эта стадия характеризуется установлением общих мнений, ролевых ожиданий и норм поведения.
4. Стадия деятельности. На этой стадии рабочая группа приступает к выполнению своей задачи. Социальные роли здесь уже распределены, специфика деятельности уточнена. Детали взаимодействия уточняются в процессе совместной деятельности, общения, различных жизненных ситуаций. Люди полнее и ярче раскрывают друг перед другом свои индивидуальные особенности, учатся понимать и учитывать потребности и интересы друг друга, прогнозировать поведение и действия партнеров.
Совместимость является условием слаженных действий рабочей группы. Какова совместимость - такова во многих случаях и эффективность деятельности трудового коллектива. Феномен совместимости рассматривается в плане общественно полезной деятельности. В противном случае (то есть когда имеет место негативная направленность) это будет круговая порука . Характерной чертой круговой поруки является сплоченность группы лиц в целях достижения целей, как правило, скрываемых от людей со стороны. Это негативное явление в основном характерно для небольших общностей. Все предприятие круговая порука может захватить только при отсутствии гласности, при неразвитом демократизме.
Учет совместимости в групповой деятельности необходим на всех этапах управления группой. Однако, прежде всего - это комплектование группы. Известно, что групповая деятельность характеризуется интенсивным процессом общения. Наблюдения показывают, что можно выделить довольно конкретные шаблоны общения, а следовательно, и самих общающихся. Среди них выделяются:
а) люди, стремящиеся к лидерству и способные решать совместные задачи и действовать только подчиняя себе других членов группы;
б) индивидуалисты, пытающиеся при решении общей задачи действовать в одиночку;
в) приспосабливающиеся к группе, легко подчиняющиеся приказам и влиянию со стороны других;
г) коллективисты, пытающиеся решать общую задачу совместными усилиями.
Оптимальным оказывается такой состав группы, члены которой достаточно активны в обмене информацией в целях решения совместной задачи. Причем, общность установок, оценок, мнений способствует выделению значимых сторон общения, целей совместной деятельности.
При рассмотрении условий достижения сработанности людей можно рекомендовать опираться на следующие факторы:
а) рациональное распределение функций взаимодействующих субъектов;
б) соответствие личностных возможностей структуре и содержанию выполняемой деятельности;
в) соединение различных, дополняющих друг друга и тем самым образующих единое целое, индивидуальных возможностей взаимодействующих лиц;
г) единство в понятии "профессиональный доктрины", то есть общего направления целей организации и основных способов их достижения;
д) глубокое взаимопонимание, предполагающие желание и способность взаимодействия субъектов предвидеть возможные намерения другой стороны и заранее согласовывать с ними свои собственные действия;
е) взаимное доверие взаимодействующих;
ж) желание и стремление к взаимной подстраховке и взаимопомощи;
з) относительная однородность мотивов деятельности взаимодействующих работников, их отношений к своим обязанностям.
Так, если окажется, что задачи, решаемые взаимодействующими сотрудниками, не связаны между собою, то сам характер труда не будет стимулировать стремление к совместимости.
Функциональные обязанности сотрудников, а также их поведение должны быть отрегулированы таким образом, чтобы слаженная совместная деятельность оказалась условием их успешной работы. При этом, конечно, должно быть обеспечено гармоничное сочетание возможностей сотрудников с характером и содержанием труда. Кроме того, должны удачно соединяться индивидуальные особенности людей.
Совместимость определяется также одинаковым пониманием основных способов действий. Этот факт обеспечивает управленцам возможность предвидеть действия друг друга, лучше согласовывать свои намерения с намерениями взаимодействующих сотрудников. Подобное обстоятельство несомненно будет сказываться на взаимопонимании и доверии друг к другу, что не может не породить между взаимодействующими коллегами желания к взаимной подстраховке и взаимопомощи. Совместимость при этом будет тем выше, чем будет однороднее мотивы профессиональной деятельности индивидов.
Различают следующие типы межличностной совместимости :
· взаимное дополнение потребностей - когда взаимоотношения строятся на системе потребностей, составляющих комплект взаимообусловленных побуждений. Например, когда одни проявляют стремление к лидерству, а другие - к повиновению; когда одни испытывают потребность заботиться о ком-нибудь, а другие - нуждаются в заботе;
· взаимное дополнение в навыках и опыте - когда недостаточные способности одних компенсируются высокими потребностями других. Например, когда опытный руководитель и исполнительный заместитель, работая вместе, образуют эффективное управленческое звено;
· взаимное дополнение в знаниях - когда члены группы обладают "неперекрывающимися" знаниями, так что каждый может учиться у другого или полагаться на компетенцию другого;
· общность ценностей - когда члены группы имеют общую систему ценностей и правил поведения;
· взаимная автономия потребностей - когда разные люди, обладая диаметрально противоположными потребностями имеют склонность к взаимодействию. Например, когда одни имеют ярко выраженную потребность в общении, а другие - потребность в уединении.
Пять описанных выше типологий дают возможность обеспечить совместимость самых разнообразных рабочих групп. Известны рекомендации в этом плане по подбору экипажей самолетов, морских судов, космических кораблей, а также штатных рабочих групп, действующих автономно (гидрометеостанции, геологоразведочные партии и т.д.).
Во всех таких группах выявляются различные стрессовые факторы, росту которых способствуют:
а)социальная изоляция;
б) длительный и вынужденный контакт с одними и теми же людьми;
в) отсутствие своеобразных отдушин в виде приятных развлечений.
Важнейшую роль в обеспечении совместимости играет формальный лидер. От того, в какой степени его поведение окажется приемлемым или неприемлемым во многом зависит судьба совместимости. При этом важную роль играет обаяние лидера как человека и стиль руководства.
Психологическая совместимость может быть выражена общими, интегральными показателями, характеризующими психологическое состояние группы в различных сферах деятельности и общения.
В практике применяют три подхода к получению этих показателей:
· социометрический;
· экспериментальный;
· тестовый.
В основе социометрического подхода лежит исследование характера и особенностей межличностных отношений в процессе группообразования и в ходе совместной деятельности и степень "психологической комфортности" положения человека в группе. Сам термин "социометрия " означает измерение межличностных взаимоотношений в группе. Основоположником метода социометрии стал известный американский психиатр и социальный психолог Джорж Морено. Совокупность межличностных отношений в группе составляет, по Морено, ту первично-психологическую структуру, характеристики которой во многом определяют не только целостное состояние группы, но и душевное состояние человека. В рамках социометрического подхода сложилось большое количество методик на основе анкетирования, опросов, экспертных оценок и т.д., позволяющих определять "фотографию" групповой структуры и характер ее измерения. При этом, учитывая объективную сложность измерения любого социально-психологического явления, в методики введен математический аппарат, что дает возможность повысить диагностическую ценность измерения и сравнимость получаемых результатов.
В основу экспериментального подхода положено утверждение о том, что эксперимент как деятельность является видом человеческой практики, благодаря чему эксперимент приобретает свойства критерия истины. Проникновения технических средств связи между людьми в социально-психологические исследования позволило существенно расширить возможность экспериментального метода, создавая реальную перспективу моделирования все более сложных явлений групповой деятельности.
Значительное распространение имеют тестовые методы исследования. Прежде всего - это метод определения ценностно-ориентационного единства группы (ЦОЕ). Данный метод определяет уровень психологического развития группы, при этом постулируется, что чем выше этот уровень, тем выше степень сплоченности. Процедура здесь очень проста. Каждому члену группы предлагается список качеств личности, характеризующий ее с разных сторон: отношения к труду, к нормам общественной морали, формам поведения. Индивиды должны выбрать из этого списка по 5 черт, которые они рассматривают как наиболее важные для личности в коллективе. Если все члены группы выбирают одни и те же качества, то ЦОЕ приобретает максимально возможную величину и совместимость тогда оценивается как самая высокая. Если в выборе качеств наблюдается разброс, то степень совместимости оценивается как тяготеющая к минимуму.
Межличностная совместимость часто зависит от степени приемлемости личности членами группы. Эмпирически доказано, что люди с завышенной самооценкой признаются неприемлемыми. Если таковыми окажется формальный лидер, то уровень совместимости группы окажется заниженным. Как видно, знание самооценки людей дает определенную информацию об уровне совместимости.
Упражнение 1. КтоЯ? (сплочение рабочей команды)
Это упражнение может применяться, когда в рабочую команду набирается малознакомые друг другу работники.
Время - 1 час. Материалы - бумажные карточки 12 х 12 см.
Инструкция: "Напишите в столбце цифры от 1 до 10. Десять раз ответьте письменно на вопрос "Кто Я?". Начинайте каждое предложение с местоимения ("Я..."). Используйте слова, определяющие черты характера, интересы, увлечения, сокровенные чувства".
После того, как участники закончат списки, они прикалывают карточки на лацканы пиджака (на кофте), встают со своих мест, подходят друг к другу и читают, что написано друг у друга на карточке. Постепенно все входят в оживленное общение: одни комментируют свои записки, другие читают записи вслух, третьи задают друг другу вопросы.
Руководитель наблюдает за процессом общения, помогает тем, кто не вписывается в общий поток взаимодействия.
Упражнение 2. Уверенность в себе .
При ответах выбирайте а, б, в. г, д, е. Отвечайте быстро.
1 Вы узнали, что Ваш знакомый говорил о Вас не очень приятное.
Как Вы поступите?
а) поговорите с ним об этом;
б) перестанете с ним общаться.
2 При входе в метро (автобус) Вас грубо толкают в бок. В этом случае Вы:
в) попытаетесь пробиваться вперед;
г) ждете, когда все пройдут;
д) вслух протестуете.
3 Во время споров Вы замечаете, что собеседник имеет свою точку зрения. Вы:
б) стараетесь не побуждать его к отказу от своего мнения;
д) пытаетесь убедить собеседника в том, что Вы правы.
4 Вы опоздали на совещание. Все места уже заняты, за исключением одного в первом ряду. Вы:
б) стоите в глубине помещения;
е) ищите другой стул;
д) без колебаний направляетесь в первый ряд.
5 Не кажется ли Вам, что Вы очень часто извиняетесь?
е)да, д)нет
6 Трудно ли Вам вступить в разговор с незнакомым человеком?
е)да, д)нет
7 В магазине самообслуживания Вы не нашли нужного товара. Неудобно ли вам уходить с пустыми руками?
б) да, а) нет
8 На работе собирают деньги по какому-то случаю. Вы:
в) сразу же даете положенную сумму;
а) ждете, когда Вас попросят;
г) Вам приятно, когда Вас просят о таких вещах.
9 От Вас требуют услуги, которая может принести Вам неприятность. Легко ли Вам отказаться?
в) да, б) нет.
10 Вам представляется возможность поговорить с известным человеком.Вы:
д) используете знакомство; е) отказываетесь.
11 Вас забыли включить в список на поощрение, хотя Вы заслуживаете этого. Вы:
а) требуете объяснений;
г) молчите, чтобы не иметь неприятностей.
12 Ваш ребенок несправедливо получил низкую оценку в школе. Вы:
б) ничего не предпринимаете;
е) встречаетесь с учителем для объяснения.
Обработка результатов
Пересчитайте ответы, отмеченные соответствующими буквами и запишите их в столбцы. Перемножьте баллы на указанные числа и получите общую сумму. ах3= вх5= дх4 = 6х0= гх2= ех1=
Оценка (уверенность в себе)
38 - 42 - очень высокая (совместимость низкая)
30 - 37 - высокая
26 - 29 - средняя
25 и менее- низкая (недостаточно высокая совместимость)
Социально-психологические группы
Менеджер полиграфического предприятия должен иметь четкое представление о социально-психологических группах в коллективе, проводить с отдельными представителями этих групп систематическую воспитательную работу.
В основу конструирования группы обычно берутся те морально-психологические характеристики личности, которые определяют тип ее общения, особенность служебных и неслужебных контактов в коллективе.
Различают следующие социально-психологические группы:
1 Коллективисты. Они тяготеют к коллективным действиям, охотно поддерживают общественные начинания, быстро адаптируются.
2 Индивидуалисты. Они склонны к единоличным действиям. Крайне желательно в спокойной обстановке выслушать их мнение и обсудить предстоящий план действий.
3 Претензионисты. Самостоятельны и настойчивы в достижении целей, но обладают повышенным тщеславием, хотят находиться в центре внимания. Если их не поняли и не предложили им интересную для них работу, то они становятся в позу недовольных, увлекаются критикой руководства, коллектива и проведенных мероприятий.
4 Подражатели. Их отличает слабая самостоятельность мышления, приспособление к имеющимся условиям, распространенному в коллективе мнению. Они считают, что надо делать так, как делают все, руководству виднее и т.п. Надо обострить у таких людей чувство личного достоинства, поднять в их глазах свою социальную значимость, убедить в необходимости активно проявлять свою индивидуальность на пользу коллектива.
5 Пассивные. Как правило, добродушные, исполнительные работники, но никогда не проявляющие инициативы. Обычно это слабохарактерный тип людей. Нередко они не успевают в срок выполнить данное им задание, искренне переживают свои неудачи и охотно дают обещания исправить свои недостатки, но без поддержки менеджера им бывает трудно это сделать. Для помощи пассивным членам коллектива надо разработать систему специальных мер воспитательного воздействия для формирования воли, собранности, умения целенаправленно действовать. Эта категория лиц нуждается в четкой организации труда.
6 Изолированные. Замкнутые люди, малообщительные, предпочитают индивидуальную трудовую деятельность, долго адаптируются в коллективе.
7 Отверженные. Они своими действиями или высказываниями оттолкнули от себя большинство членов коллектива, с ними не разговаривают, всячески сторонятся, их признают лишь на уровне деловых (формальных) контактов. В качестве отверженных чаще всего оказываются работники недостаточно воспитанные, раздражительные, всегда недовольные с болезненным самолюбием. Многие из них сами тяжело переживают свое состояние. Иногда причины их поведения являются следствием нервно-психических заболеваний. Было бы негуманно с этим не считаться и не помочь таким работникам избавиться от своих недостатков. Надо проявлять по отношению к таким людям чуткость, внимание, терпение.
8 Молодежь. Представители молодежи могут входить в любую из перечисленных выше социально-психологических групп и все-таки целесообразно заострить внимание менеджеров на необходимости систематической воспитательной работы с молодежью и повышения квалификации молодых работников.
9 Лидеры. Это члены коллектива, обладающие деловыми и личными качествами, обеспечивающие им эффект морально-психологического воздействия на других членов коллектива. Обычно лидером становится работник с незаурядными деловыми и личными данными, он имеет ярко выраженную способность к общению, может эффективно воздействовать на психологию людей. Различают формальных и неформальных лидеров.
Формальным лидером является руководитель (менеджер), пользующийся деловым и личным авторитетом в коллективе. Лидерство - это один из аспектов взаимосвязи менеджера с подчиненными, психологическое умение располагать их к себе, вызывать чувство доверия и симпатии.
Неформальными лидерами могут быть работники, не занимающие административных должностей, но в силу деловых и личных качеств пользующиеся признанием в коллективе или у какого-то круга работников. Неформальных лидеров условно можно подразделять на деловых и эмоциональных . К первым относятся работники, которые пользуются признанием в коллективе за профессиональные знания, опыт, мастерство.
К эмоциональным лидерам относятся работники, которые вызывают чувство симпатии, предрасполагают людей к доверительному отношению к ним. Неформальные лидеры бывают явные и скрытые . Первые знают, что имеют авторитет у членов коллектива, и пользуются этим: выступают от имени коллектива, опираются в своих поступках на групповое мнение, стремятся оказать влияние на коллектив в целом. Скрытыми лидерами являются работники, которые не знают, что являются таковыми, хотя и оказывают своим поведением определенное воздействие на коллектив. Неформальные лидеры могут быть позитивными и негативными . В основе данной классификации лежат те моральные принципы, которыми они руководствуются в своем поведении. Известны четыре группы условий возможного действия негативного лидера:
· слабость позиций формальных лидеров, их опора только на некоторую часть коллектива;
· недостаточная психолого-педагогическая подготовка формальных лидеров;
· неудовлетворительная постановка воспитательной работы;
· недостатки в организации труда, материально-техническом обеспечении, несовершенство управления;
· существование группы работников с индивидуалистскими эгоистическими устремлениями;
· присутствие определенной личности, способной отрицательно влиять на людей.
Знание этих условий помогает менеджеру полиграфического предприятия предпринять необходимые меры для предотвращения появления негативного лидера или для сокращения сферы его влияния.
Негативные неформальные лидеры различны по типам поведения в коллективе. Схематично их можно подразделить на лидеров - организаторов и лидеров - коммуникаторов. Первый тип характеризуется деловой активностью, является организатором определенных негативных поступков работников. Причем в зависимости от личности лидера - организатора эти действия могут носить открытый или закрытый характер. Второй тип характеризуется тем, что не формирует микрогруппы, внешне не стремится противопоставить себя каким-либо мероприятиям. На самом же деле он редко упускает возможность пустить какой-нибудь слух, задать публично кому-нибудь из руководства провокационный вопрос, обратив на себя внимание в целях преднамеренной дискредитации руководителя (менеджера). Особенно опасны подобные люди там, где слабо осуществляется информация работников по широкому кругу вопросов.
Негативный лидер, как правило, добросовестно относится к служебным обязанностям и соблюдает трудовую дисциплину, но на неформальном уровне он отрицательно влияет на отдельных работников. Чаще всего это объясняется несовершенством его воспитания как личности.
Воспитательная работа менеджера с негативным лидером начинается с составления его психолого-педагогической характеристики, и прежде всего с определения мотивов его поведения как лидера.
Может быть два блока мотивов поведения негативного лидера:
1. моральные мотивы (мнимая борьба за справедливость, доказательство своего интеллектуального превосходства);
2. психологические мотивы (бравада, зависть, тщеславие).
Побудительной причиной поведения негативного лидера может являться неправильное представление о товариществе, независимости.
Существуют следующие приемы воспитания негативного лидера:
1 Переключение его активности с негативных функций на позитивные. При этом способе важно умело подобрать для негативного лидера соответствующее поручение или определенную работу. Это поручение (работа) должна соответствовать интересам и способностям данного человека и по своему значению не умалять престижа его как лидера в глазах сослуживцев. Следует учесть, что для переориентации работника и его психологической перестройки нужно время. Педагогическое искусство менеджера состоит в данном случае в том, чтобы умело опереться на сильные качества такого работника, создав условия для их активного проявления. В реализации этого педагогического приема важна гибкость, тактичность и личный пример менеджера.
2 Товарищеский разговор с негативным лидером .
В процессе этого разговора делается попытка убедить негативного лидера в необходимости изменения своего поведения. При этом убеждение строится не столько на логическом обосновании требований, сколько на эмоционально-чувственном воздействии на психологию работника.
3 Развенчание конкретных поступков или рассуждений негативного лидера , т.е. умелый показ (обнажение) аморальной сути его действий.
Применение данного психологического подхода к негативному лидеру предполагает соблюдение менеджером двух положений:
А. Сдержанность в высказываниях по конкретным действиям и рассуждениям лидера; следует избегать каких-либо резких высказываний в адрес лидера, иначе в коллективе может сложится мнение о предвзятости отношения менеджера к лидеру, какой-то личной неприязни к нему; это особенно вероятно, когда лидер популярен, вызывает у работников симпатию, а для некоторых из них является авторитетом.
Б. Доброжелательность отношения к лидеру, проявление искреннего желания помочь ему; менеджер должен выдвигать конкретные предложения, которые дадут возможность "развенченному" лидеру зарекомендовать себя с положительной стороны, оправдать те симпатии, которые питают к нему отдельные работники; это будет способствовать приглушению у него болезненного восприятия критики, а для сочувствующих ему работников - подтверждением объективного отношения к нему менеджера.
Технология этого приема такова: официальное обращение менеджера к лидеру как к одному из подчиненных с требованием изменить свое поведение. Применение этого метода требует предварительного изучения психологических особенностей лидера. Например, если он заносчив, нескромен, несамокритичен, то трудно рассчитывать на результативность воздействия на него данного приема. Следует учитывать, что если справедливость недовольства менеджера поведением лидера становится неопровержимым фактом, то личная позиция лидера психологически ослабляется. Если же менеджер еще не добился признания в коллективе или не обладает репутацией квалифицированного специалиста и умелого организатора, то ему целесообразно воздержаться от использования этого приема. Кроме того, менеджер должен быть подчеркнуто вежлив в обращении, тверд и решителен; при разговоре надо внимательно следить за реакцией подчиненного и не допускать "перенакала" обстановки.
Менеджеру необходимо дорожить своей репутацией и каждый контакт с неформальным лидером рассматривать через призму возможного усиления своего авторитета.
5 Перевод лидера в другой коллектив (увольнение ).
Это - педагогический прием, хотя и весьма нежелательный, но в ряде случаев необходимый в воспитательном плане. Нежелание лидера понять справедливое требование к нему может порождать в коллективе нездоровые отношения, создавая нервозную обстановку. В подобных ситуациях и следует использовать данный педагогический прием. Воспитательная эффективность его применения определяется правильностью соблюдения при этом правовых, психологических и педагогических требований.
Никакие психологические и педагогические решения не будут иметь воспитательного значения, если они сопряжены с нарушениями правового положения работника. В психолого-педагогическом плане сущность данного приема заключается не в изоляции лидера от коллектива, а, наоборот, в вовлечении его в коллектив, способный помочь ему как личности проявить свои лучшие качества. Такой перевод не наказание, а средство его морального оздоровления, психологической перестройки с неправильного типа поведения на правильный.
При переходе лидера из одного коллектива в другой необходимо соблюдать некоторые психолого-педагогические требования;
1.переводить работника в коллектив, где имеются устойчивые позитивные неформальные лидеры и менеджеры пользуются авторитетом;
2.социометрический статус коллектива, куда переводится негативный лидер, не совпадает с отрицательными моментами морально-психологической характеристики переводимого.
Для современного менеджера, личности, которая должна систематически работать с людьми, необходимо понимать организационно-психологические факторы взаимоотношений в коллективе, уметь активно влиять на систему этих взаимоотношений, уметь управлять конфликтными ситуациями, оперативно ликвидировать возникающие конфликты.
Вопросы для проверки
1. Каково влияние взаимоотношений в коллективе на эффективность производства?
2. Что характеризует формальные и неформальные взаимоотношения в коллективе?
3. Что такое личность?
4. Что понимается под самооценкой и самоуважением личности?
5. Что такое комформизм?
6. Что понимается под психологической совместимостью людей?
7. Какие известны типы психологической совместимости людей?
8. Что такое социометрия?
9. Что представляют собой экспериментальный и тестовой методы изучения психологической совместимости людей?
10. Какие существуют социально-психологические группы?
11. Какова классификация лидеров в коллективах?
12. Какие известны блоки мотивов поведения негативных лидеров?
13. Какие существуют приемы воспитания негативных лидеров?
Человек является решающим звеном деятельности любой организации; ни материально-технические условия, ни совершенная технология сами по себе не могут гарантировать ее успеха. Отношение человека к делу, его заинтересованность в результатах своего труда и совместной с другими работы, свойственная ему реакция на общественные инициативы — это психологические и социальные аспекты деятельности трудовых коллективов имеют решающее значение для успешного функционирования организации в целом.
Преобладание административных методов решения возникающих проблем, сверхцентрализация в планировании и управлении, административно-командный стиль в поведении многих руководителей приводят к снижению активности, инициативности людей, падению у них интереса к труду и ответственности за его результаты. Регулирование взаимоотношений и общения в трудовом коллективе предполагает понимание закономерностей группового взаимодействия и сопровождающих его социально-психологических процессов, а также основных принципов влияния на все стороны жизнедеятельности коллектива.
Под трудовым коллективом понимается общность людей, входящих в одно структурное подразделение, связанных совместной деятельностью и решающих общую производственную задачу. Коллектив — высшая форма социальной группы, в которой объединены два основных компонента: материальный (люди) и духовный (направленность людей, их мысли, переживания и т.п.). Право называться коллективом социальная группа обретает при условии, если она обладает рядом признаков, включая общественно полезную цель, сплоченность, наличие органов управления. Развитый коллектив представляет собой, кроме того, самоуправляемую и саморегулируемую систему.
Духовную сторону жизни трудового коллектива составляют его идеология (совокупность идей и взглядов) и психология (совокупность определенных социально-психологических явлений).
Среди последних выделяются:
Социально-психологические факторы, возникающие из практики взаимодействия людей (взаимные оценки, требования, авторитет и т.д.);
Общественное мнение (коллективные взгляды, установки, суждения); социальные чувства и коллективные настроения; коллективные привычки и обычаи.
В коллективе выделяются три сферы отношений : профессиональная (трудовая), общественно-политическая и жизнедеятельности. Профессиональная сфера предполагает взаимоотношения между работниками, складывающиеся в процессе труда.
Она включает:
Субординационные отношения (руководитель — подчиненный, старший — младший);
Координационные отношения, обусловленные совместной деятельностью;
В некоторых случаях также и отношения в системе «человек — техника».
В этой сфере работник выступает как специалист-профессионал. Однако его деятельность не сводится только к исполнению профессиональной функции. Указанная функция выполняется в рамках общественно-политической сферы. В сфере же жизнедеятельности удовлетворяются материально-культурно-бытовые потребности и потребности общения, происходит в основном формирование малых групп и культивирование психологии микросред, что находит свое проявление в других сферах.
Вряд ли можно ожидать успеха от совместной деятельности, если психологический климат в организации неблагополучен, если высока конфликтность и низка сплоченность сотрудников, велика текучесть кадров, нестабильна общая обстановка в коллективе. Психологичес кий климат выступает одним из важнейших индикаторов готовности организации к эффективному решению стоящих перед нею задач.
Функции общения в коллективе. Поскольку в коллектив объединяются люди, обладающие различными личностными и характерологическими особенностями, приходится сталкиваться с так называемыми конфликтными личностями. Знание особенностей поведения таких людей, своевременное их выявление в коллективе служит частью реализации мер по предупреждению причин возникновения конфликтных ситуаций и предотвращению деструктивных конфликтов, о чем уже упоминалось в главе об источниках конфликтов и стрессов (см. 3.3 ).
Так, в одном из лабораторных психологических исследований к решению поставленной задачи были привлечены группы разного уровня развития. По ходу решения задачи испытуемым создавали разнообразные помехи. Реакция групп на эту, хотя и лабораторную, стрессовую ситуацию была неоднозначной. В группах высокого уровня развития — коллективах в полном смысле этого слова — возникала сильная адекватная реакция: группа отвечала на возникновение сложной ситуации высокой сопротивляемостью и повышением эффективности своей деятельности. Группы среднего уровня развития оказались менее способными к ликвидации возникшего сбоя, однако также адаптировались к новой ситуации. В группах же низкого уровня развития наблюдались дезорганизация, агрессивные реакции, резкое снижение эффективности деятельности.
Результаты этого, как и других подобных исследований, подтверждаются и практическими наблюдениями: сплоченные коллективы с развитыми товарищескими отношениями, взаимопомощью, чувством взаимной ответственности намного легче преодолевают сложные, напряженные ситуации в своей деятельности, чем группы невысокого уровня развития (с точки зрения направленности на дело, развитости коллективистских отношений), в которых объективные трудности чаще порождают межличностную конфликтность. Поэтому так важна сплоченность коллектива, складывающаяся на основе близости представлений работников о наиболее существенных сторонах жизнедеятельности их коллектива.
Сложная система деловых и личных отношений может быть охарактеризована также с точки зрения взаимной доброжелательности, направленности на сотрудничество, готовности членов коллектива к совместному, мирному решению возникающих проблем. Психологи отмечают тенденцию к иррадиации (распространению) складывающихся в коллективе традиций общения, проявляющуюся в том, что склонность руководителя к конфликтному поведению, внесение им компонента напряженности в отношения с подчиненными оказывают отрицательное воздействие и на отношения членов коллектива между собой.
Напротив, умение руководителя не только не обострять сложные ситуации, но и снимать напряженность, переводить зарождающиеся разногласия в русло конструктивного делового обсуждения способствуют развитию подобного же стиля и в отношениях между рядовыми членами коллектива. Безусловно, рассогласования между участниками социальной; группы могут быть связаны не только с особенностями коллектива, но и с индивидуальными качествами людей. Причины, делающие человека «трудным в общении», принято делить на ситуационные и личностные.
Ситуационные причины, предрасполагающие человека к конфликтному реагированию на внешние обстоятельства, их обостренному эмоциональному восприятию, — это соответствующее временное психическое состояние человека: усталость, перенапряжение, недовольство собой и окружающими, чувство несправедливости и т.п. Именно под влиянием таких факторов обычно выдержанный человек в состоянии крайнего перенапряжения становится вспыльчивым, резким, способным к обострению отношений с людьми. Такие проявления в поведении человека потому и принято называть ситуационными, что они случайны, не характерны для него.
Личностные причины более существенны. Они возникают, когда человек имеет устойчивую склонность к конфликтному реагированию, превращению затруднения или рассогласования в межличностные обострения и столкновения. Это может быть следствием некоторых особенностей эмоционально-волевой сферы человека. Отсюда вспыльчивость, несдержанность, импульсивность личности, частые взрывы в поведении, отрицательно оцениваемые окружающими.
В особо тяжелых случаях под влиянием неблагоприятных жизненных обстоятельств может формироваться определенная тенденция, своеобразное «эмоциональное тяготение» к периодической драматизации отношений, усилению межличностной напряженности., У такого типа личности эмоциональное напряжение конфликтной ситуации, испытываемое субъектом и его «противниками», вызывает своеобразное чувство удовлетворения. «Влечение» к конфликтам самой личностью не осознается и относится к ее глубинным сферам, а потому особенно трудно корректируется.
Конфликтность личности может являться следствием неадекватности сформировавшихся у нее представлений о себе и окружающих. Завышенная самооценка , т.е. восприятие и оценка себя, не соответствующие реальным возможностям, реальному потенциалу личности, затрудняют общение человека с непосредственным окружением. Работник с завышенной самооценкой ожидает таких же оценок и от окружающих и, не получая их, отделяется от сотрудников, обвиняя коллег в несправедливости, приписывает Им корыстные мотивы, зависть и т.п.
Разновидность искажений в оценке и восприятии других — обостренная восприимчивость их недостатков, слабостей, преимущественное восприятие плохого, а не хорошего в людях, преобладание из-за этого отрицательных оценок над позитивными.
Еще один вариант конфликтности личности, создающей трудности общения в коллективе, состоит в различиях между стереотипами поведения человека и нормами группы, представлениями о правильном поведении и культуре. В этом случае человек, вполне доброжелательный по отношению к окружающим, стремящийся к сотрудничеству и контактам с ними, постоянно оказывается в ситуациях разногласий, попадает впросак, совершает оплошности из-за отличия своего поведения от принятого в группе. Как следствие, он воспринимается в ней «чужим», вызывает недовольство со стороны отдельных членов группы, может стать постоянным раздражителем, источником напряжения.
Вместе с тем не следует преувеличивать роль тех или иных индивидуально-психологических особенностей, «плохих» характеров в возникновении межличностных осложнений и конфликтов в коллективе. Благоприятная ситуация, в которой оказывается человек, не дает оснований для проявления конфликтных тенденций его характера (или смягчает их) и напротив — общая неблагоприятная ситуация может привести к конфликтному поведению даже вполне доброжелательно настроенных работников. Оптимальный социально-психологический климат, высокоразвитые отношения в коллективе являются наилучшей гарантией от нежелательных конфликтных проявлений.
Гармоничные взаимоотношения в коллективе — одно из главных преимуществ любой рабочей среды.Это основа основ.К ним должно стремиться любое разумное и современно руководство.Существует несколько классификаций типов взаимоотношений в коллективе. Например, их подразделяют на формальные отношения и теплую компанию, а также коллектив, не имеющий строгих правил.
Плюсы и минусы таких взаимоотношений
При формальных отношениях все в коллективе четко знают свои обязанности и приходят на работу работать, а не проводить время. Такие коллективы считаются более работоспособными и наличие таких отношений больше характерно для мужского коллектива.
Иногда это может быть и смешанный коллектив, но, если человеку не хватает теплоты и общения, то человеку может быть тяжело в нем работать.
Дружеская компания кажется более сплоченной за счет совместных посиделок и дружеских отношений, однако имеет свои минусы.
Она отвлекает от работы и человек слишком раскрывается перед коллегами, порой демонстрируя свои слабые стороны. Если этим хотят воспользоваться, то такие отношения оборачиваются для него очень печально.Существуют некоторые типы организаций, где не принят ни один из выше перечисленных способов, поэтому каждое взаимоотношение с сотрудниками становится некоторым испытанием для вновь прибывшего. Там могут завязаться и дружеские отношения, и его могут просто игнорировать, считая все формальностью.
Зачастую в таком коллективе кто-то может считать, что коллега обязан решать его личные проблемы, поэтому не каждый справится с такой нагрузкой, где помимо рабочих задач на него будет падать и психологическая составляющая.
Пять типов управления командой
Кроме этого сам тип руководства компанией часто подразделяют на пять составляющих, где начальник не вмешивается в управление коллективом, много делает сам и не делегирует свои функции.
- Он нацелен сохранить свою должность и больше ничего. Не удивительно, что коллектив его недолюбливает, ведь заботы о себе он не чувствует.Часто страдает в таком случае и производство, ведь руководитель просто физически не может знать все, а так как к помощи других он не прибегает, то и топчется практически на месте.
- Второй тип руководства практически панибратство. В такой компании руководитель заботится о каждом, задает удобный темп работы, но результаты его также не особо волнуют, ведь забота о людях их порой невольно расхолаживает, и они садятся на шею. Также могут появляться любимчики, что тоже ведет к снижению результатов, так как с них спрос меньше.
- Руководитель, ставящий задачи, но не интересующийся человеческим фактором также не очень хорош в компаниях, так как люди просто работают в них на износ. Задача может быть поставлена сотруднику, не имеющему достаточной компетентности с ней разобраться.
Еще, такой командный стиль выдерживает не каждый, так как приказы обычно не обсуждаются, и инакомыслящих ждет увольнение.
Если руководитель имеет золотую середину в руководстве и психологическом подходе, то он добивается от команды прекрасных результатов, так как он не требует невозможного, но и не дает спуску в решении задач. Это удобно в тех структурах, где коллектив небольшой, и разновозрастной. - Однако, лучше всего себя зарекомендовала работа в команде. Так как руководитель учитывает интересы компании и в тоже время объединяет коллектив во всех уровнях. Не каждый способен объединить людей с разными интересами и характерами в одну команду, однако у особо одаренных и харизматичных личностей это получается. Естественно такой руководитель должен сам быть образцом самоотверженности и компетентности, чтобы сотрудники тянулись за ним.
- Руководитель дает сотруднику уверенность в себе, позволяет ему получить больше управленческих функций, растит из него профессионала. Доверие со стороны руководителя и сокращение опеки позволяет сформировать дополнительные руководящие кадры компании, которые могут самостоятельно справиться с любыми задачами компании.
Формы руководства
Итак, рассмотрев несколько типов руководителей, можно придти к выводу, что существует две формы руководства :
- Высокий профессионализм (приказ, внушение, участие, делегирование, доверие)
- Низкий профессионализм (инструктаж, руководство, малое доверие, контроль)
Если сотрудник готов взять на себя ответственность к самостоятельному выполнению задачи, то внушение ему уже не понадобится, там руководитель просто принимает участие в его работе и в дальнейшем делегирует свои полномочия. Получив такого сотрудника в свою компанию, или вырастив его самостоятельно, руководитель может гордиться тем, что он нашел себе отличного помощника, а может и замену в будущем. В данном случае эмоциональная поддержка сотрудника уже не нужна, и он самостоятельно принимает любые решения в зависимости от ситуации.
Когда руководитель может быть неправ, и к чему это приводит
- Если он наказал другого сотрудника, а не того, кто совершил ошибку, коллектив или наказанный могут не понять и не принять такой стиль руководства
- Если решение было принято без сотрудника, которому поручали выполнить работу
- Разборки в присутствии третьих лиц или «за глаза»
- Вместо того, чтобы признать свою ошибку руководитель ищет виновного среди подчиненных
- Исполнитель не владеет важной информацией для качественного выполнения работы
- Профпригодный сотрудник засиделся на месте и не продвигается по службе в компании
- Жалобы начальника на своих работников своему вышестоящему руководству
- Поощрения достаются не тому работнику, кто сделал всю работу
- Любимчики и отверженные в коллективе, разный уровень спроса с команды
Все эти ошибки руководителя говорят о том, что он не компетентен в своей работе и профессионально не готов руководить людьми. Это не является критическим, но, тем не менее, влияет на результаты команды в целом и взаимоотношения внутри коллектива. Такого начальника не любят, часто не слушаются и тем более не уважают. Если есть возможность уйти из такого коллектива, сотрудник это делает с удовольствием. При выборе такого начальника на должность нужно понимать, что сплоченности команды в таком коллективе не достичь.
Взаимоотношения в коллективе зависят от воспитания людей, их возрастных категорий и общечеловеческих ценностей. Чем более воспитан человек, тем лучше у него отношения в коллективе. Он знает, где промолчать, а где ответить, и естественно не забывает о выполнении своих задач, оставляя выяснение личных качеств каждого за пределами своего офиса.
При желании можно сформировать любой тип коллектива, определив наиболее важную цель его личностей внутри, но не нужно забывать, что самый продуктивный из них коллектив команда.Если начальник заинтересован в продвижении своего дела и получении высоких результатов, то он должен делегировать свои полномочия наиболее подготовленным членам команды, в тоже время оставляя себе роль контролера и координатора действий.
Взаимоотношения сторон определяют успех отдела и организации в целом. Обсудим, каких видов отношений в коллективе быть не должно, к чему стремиться и как установить правила общения на работе.
Из статьи вы узнаете:
Материалы по теме:
На чем основана система отношений в коллективе
Без нормально отлаженных коммуникаций не получится совместной деятельности, единообразия и передачи результатов труда от одного сотрудника к другому в рамках одного бизнес-процесса. Взаимодействие между сотрудниками на работе регулируют требования деловой этики, внутреннего трудового распорядка и другие ЛНА.
Образец положения о корпоративной культуре с упоминанием о правилах поведения
Скачать образец
Внутренние документы компании и корпоративная культура регулируют взаимодействие между сотрудниками. Как правило, на отношения в коллективе смотрят через призму деловой этики . Связи в коллективе по общему правилу должны быть уважительными, открытыми, гуманными, законными, ориентированными на достижение результата, неконфликтными.
Шпаргалка HR-у: вопросы кандидату, чтобы выяснить, сработается ли он с руководителем
В системе отношений рабочего коллектива выделяют следующие элементы:
- горизонтальные отношения - между сотрудниками одного ранга;
- вертикальные отношения - между сотрудниками из разных уровней субординации;
- отношения между отделами;
- отношения с внешними партнерами, другими организациями;
- отношения с государством и международные отношения.
Получается, что в каждом виде отношений рассматривают именно взаимодействие конкретного сотрудника или группы лиц с другими людьми. Взаимодействие в рамках отношений включает в себя общение с целью передачи информации. Например, по горизонтали общаются два продавца магазина одного отдела, а вертикально - руководитель магазина с каждым из продавцов.
Виды отношений в коллективе
Социальные взаимоотношения в коллективе имеют свою специфику. Если в рамках обычной деятельности каждый может строить отношения с другими членами общества на основе личной выгоды, то в рабочем коллективе во главу угла ставится цель компании. Получается, что рабочая группа строит взаимоотношения так, чтобы достичь стратегической цели компании.
Чего ожидать от подчиненного: карточки подсказки
Социальные отношения требуют более тщательной организации, они формализованы и контролируются извне. Для этого разрабатывают свод правил на основе общих требований деловой этики, развивают корпоративную культуру, организуют мероприятия по командообразованию, внедряет информационные системы, то есть автоматизирует бизнес-процессы и общение в рамках их выполнения.
Психологические отношения между работниками организации складываются годами. На них отражается корпоративная культура, микроклимат, сфера деятельности, принятые нормы и правила. Особое влияние оказывает стиль управления, отношение руководителя к подчиненным. Чтобы понять, все ли хорошо в компании, оцените ситуацию по нескольким критериям.
|
Правильные психологические взаимоотношения в коллективе |
Поведение сотрудников |
|
Не переходят на личности, общаются в рамках деловых отношений |
Сотрудники не сплетничают, не обсуждают личностные качества, не критикуют, не оскорбляют и не манипулируют друг другом. |
|
Уважают мнение каждого члена коллектива |
Каждый сотрудник чувствует свой вклад в общее дело и получает обратную связь. |
|
Не смешивают деловые и личные отношения |
На работе сотрудники ведут себя нейтрально, не выражают откровенной симпатии или антипатии к другим членам команды, даже если в обычной жизни между ними завязались романтические связи. |
|
Следуют субординации |
Сотрудники-подчиненные в рамках своих обязанностей должны выполнять работу, которую поручает руководитель, или пояснять, почему это невозможно. Конфликты в вертикальных отношениях недопустимы. |
|
Проактивность |
Сотрудники предугадывают изменения внутренней и внешней среды, заблаговременно реагируют на них, высказывают идеи по улучшению работы и продукта компании в целом. |
Межличностные отношения в группе работников должны быть продуктивными и благожелательными. Сделайте так, чтобы личные предпочтения в рабочее время отступали, а члены команды придерживались общепринятых норм, избегали чрезмерной эмоциональности. Правила общения регламентируйте и ознакомьте работников с документом под роспись.
Подвиды отношений в коллективе, которые могут навредить бизнесу
Конкурентные отношения помогают реагировать на конфликты и избегать их, но могут и спровоцировать противостояние сторон. Внедряя принципы конкуренции в работу, руководитель организации или директор по персоналу должны понимать риски такого формата взаимодействия. Во время конкурентной гонки сотрудники испытывают не только рост мотивации, но и негативные эмоции. Они могут переходить от деловой конкуренции к личностной за счет переживаемых эмоций. Кроме того, участники лидеры ждут поощрений. Если вы наградите одних, но не заметите других, вспыхнут конфликты.
Проверьте сотрудников на совместимость - проведите тест
Личные и дружеские отношения неприемлемы на работе. Если в команде все зависит по большей части от личных отношений между сотрудниками, можно говорить об отсутствии управления процессами. Такой коллектив уязвим к изменениям состава, влиянию внешней среды и конфликтогенен.
Какие элементы характеризуют идеальную модель взаимоотношений в коллективе
В горизонтальных отношениях самое важное - взаимное уважение и заинтересованность в общем результате, для вертикальных - четкая субординация и понимание каждым сотрудником места в общем процессе. Между отделами за взаимодействие отвечают их руководители. С внешними партнерами и регуляторами предприятия руководитель общается через сотрудников в рамках рыночных отношений, внутренних законов и требований международного права.
Признаки конструктивных отношений
|
Элемент взаимоотношений |
Признаки |
|
Формализация |
Важная информация передается от сотрудника сотруднику посредством принятых каналов автоматизации: на бумаге, по email, через систему автоматизации. |
|
Открытость и активный обмен информацией |
Сотрудники заинтересованы в полной передаче информации, связанной с выполнением работы. Они получают и передают информацию по собственному желанию, получают обратную связь. В организации внедрена база знаний. |
|
Неконфликтность и здоровая конкуренция |
Взаимодействие между всеми строится на основе понимания и выполнения цели компании, а не на личных связях, за счет чего сотрудники не переходят на личности, общаются по-деловому, вежливо и уважительно. |
|
Уважение и вежливость |
В общении не допускаются критика, оскорбления, эмоциональные манипуляции. |
Стройте модель с учетом возраста сотрудников, типа работы, корпоративной культуры и ценностей. Постарайтесь внедрить в нее элементы позитивных отношений и формализации. Учитывайте, что на изменения потребуются месяцы, ведь нельзя заставить подчиненных следовать правилам, их нужно побудить к этому.
Как нормализовать отношения в коллективе
Практически в каждом коллективе есть проблемы. Они могут быть очевидными или скрытыми от посторонних глаз. Иногда даже опытный руководитель не знает, что они есть. Чтобы всегда быть в курсе всего, выявите лидера. Как правило, он знает, кто и с кем не ладит, почему это происходит. Установите с ним доверительные отношения. В любой непонятной ситуации вы всегда сможете выяснить, что случилось в отделе.
Шпаргалка HR-у: правила конструктивного диалога
Проанализируйте, как распределены блага между подчиненными. Иногда из-за мелочей вспыхивают конфликты и недовольства, уходят лучшие сотрудники, а новички молча бегут из организации. У всех всего должно быть поровну. Если у одних работников явные преимущества, коллеги должны понимать, почему так.
Раздайте шпаргалку сотрудникам, чтобы научить анализировать ситуацию, а не конфликтовать
Отмечайте заслуги всех, кто хорошо работает, а не только тех, кто перевыполняет планы. Например, поощряйте лидера и тех, кто показал почти такие же результаты, но немного отстал. Это подстегнет более слабых сотрудников, мотивирует их, но в то же время поможет избежать конфликта.
Шпаргалка HR-у: как общаться с персоналом в период нововведений
Разработайте правила поведения, общения не для того, чтобы они была, а для того, чтобы их соблюдали. Побуждайте работников следовать нормам. Для этого внесите в систему мотивации пункты о поощрениях и наказаниях. Вы не сможете лишать зарплаты зачинщиков скандалов, но у вас появится возможность наказать их на премию.
Как избежать нервного напряжения и негатива: памятка
Скачать памятку
Если в коллективе очень сложные взаимоотношения, множество конфликтов, возможно, проблема кроется в стиле управления. Начальник-тиран препятствует общению, раскрытию потенциала специалистов. Это ведет к ухудшению климата в коллективе, текучести кадров. Оцените, как работают руководители подразделений, какие методики управления используют. Устраните выявленные недочеты.
Загрузка...