Основной формой официальных отношений в системе управления является отдача распоряжений. Под распоряжением понимается сообщение, передаваемое руководителем подчиненному, касающееся содержания и результатов его деятельности. Оно содержит постановку обязательной для выполнения задачи, перечень ограничений (т.е. того, что не следует делать) и в отдельных случаях инструкции о порядке выполнения заданий.

Распоряжения по своей сути должны соответствовать стратегии организации и компетенции как руководителя, так и исполнителя; быть обоснованными и четко сформулированными, обеспеченными необходимыми материальными и информационными ресурсами; позволять проверять и оценивать результаты действий, направленных на их выполнение. Последнее требование (контролируемость) является применительно к распоряжениям едва ли не самым важным.

По способу отдачи распоряжения могут быть устными, письменными и смешанными, что зависит от срочности и важности решаемой проблемы, взаимоотношений между руководителем и подчиненными, степени зрелости последних. Если распоряжение длинное, его всегда лучше отдавать в письменном виде, так как человек запоминает ограниченный объем информации. Письменные распоряжения предпочтительны также в крупных организациях.

Устные, не документируемые распоряжения отдаются при решении срочных задач малой и средней сложности и важности в небольших стабильных коллективах. Спецификой устных распоряжений является возможность неоднозначного толкования их смысла как отдающим, так и получающим. На основе этого может возникнуть расхождение между тем, что руководитель хотел сказать, что сказал на самом деле; что подчиненный понял и что принял к исполнению. Распоряжения могут быть смешанными (сначала для оперативности отдаются устные, в том числе и телефонные, а затем делается письменное подтверждение). В целом считается, что служебные распоряжения все же нужно отдавать в письменной форме, а личные проблемы решать в устной.

Приказ обязывает подчиненных определенным способом, точно и в установленные сроки выполнить задание, которое составляет суть распоряжения, и по содержанию бывает предписывающим, запрещающим или инструктирующим. Иногда приказы в качестве дополнительной информации могут содержать перечень санкций, следующих при нарушении сроков или порядка их выполнения.

В отличие от приказов поручение регламентирует только содержание задания, оставляя обычно подчиненным свободу выбора способа действий, а иногда и сроков исполнения. Смысл поручения - информация о конкретных целях и задачах, на основании которой подчиненные могут самостоятельно работать. Эта информация должна быть четкой и понятной, поэтому неясные вопросы оговариваются сразу. В срочных случаях поручения могут носить предварительный характер.

Если задание обычное, а отношения доверительные, распоряжение лучше облекать в форму просьбы; когда человека нужно активизировать, следует задать вопрос (но его могут воспринять либо буквально, либо как признак слабости). Совет, же оставляет определенную свободу и в отношении содержания, сохраняя незыблемой лишь его самую глубокую суть.

Задача, которая ставится в распоряжении, должна соответствовать реальным возможностям исполнителей (хотя на практике бывают отклонения в ту и другую сторону). Это позволяет избежать пустой траты сил и средств, если работник не реализовывает полностью свои способности, или ограждает от появления неудовлетворенности, если он это задание не в состоянии выполнить.

При постановке задачи подчиненному нужно объяснить, что и к какому сроку требуется сделать, какие средства при этом использовать; какова его собственная роль; с кем нужно поддерживать контакты; каковы последствия в случае удачного или неудачного завершения работы. Задачи могут формулироваться в двух пределах: максимальном, который превышать не следует, и минимальном, ниже которого не следует опускаться.

Необходимо иметь в виду, что большинство людей слабо воспринимают отдаленную перспективу и всегда начинают с того, что им ближе и понятнее, поэтому задание должно быть ясно сформулировано, а сроки его выполнения четко определены. Но не стоит представлять работу как срочную, ибо это приводит к нервозности, спешке, падению эффективности, а также создавать соперничества среди исполнителей. Это позволит им правильно распределить время и силы в процессе ее выполнения, создать условия, позволяющие действовать в естественном ритме.

Задание должно логически вытекать из сложившейся ситуации, чтобы исполнитель хорошо понимал не только его смысл, но важность, и обоснованность. Это обеспечивается всесторонним информированием исполнителя ситуации в большем объеме, чем это минимально необходимо, создающим дополнительную свободу ориентации, а поэтому облегчающим выполнение задание. В результате, если даже при формулировке задачи возникнут пробелы, подчиненный их сможет самостоятельно исправить.

Организация деятельности по выполнению задания должна быть четко регламентирована, в противном случае ослабляется исполнительская дисциплина. Но на практике существуют определенные границы числа норм и предписаний, которые исполнитель в состоянии учитывать, после чего они начинают игнорироваться независимо от степени важности. Кроме того, чрезмерное количество инструкций вызывает путаницу, ошибки и, как следствие, появление новых инструкций, еще более дезорганизующих работу. Поэтому на практике должен существовать определенный минимум инструкций, по возможности полных, тщательно, но без излишней детализации составленных и не входящих в противоречие друг с другом.

Противоречивость инструкций и заданий приводит к дополнительным затратам времени на поиск оптимальной линии поведения, невозможности возложить на кого-то персональную ответственность, без чего нормальный управленческий процесс окажется затрудненным. Считается, что противоречивые задания (например, оптимизацию сочетания текущих и перспективных целей организации) лучше давать одному лицу (что, правда, возможно далеко не всегда, в том числе и по принципиальным соображениям), и это лицо само должно искать компромисс между ними.

Поскольку цель распоряжения состоит не только в том, чтобы обязать подчиненных к тем или иным действиям, но и чтобы мобилизовать их инициативу, оно должно вызывать положительные эмоции. Это обеспечивается следующими моментами:

соответствием возможностям подчиненных, их культуре, уровню образования, психологическим особенностям;
возможностью проявления личных способностей, инициативы, самостоятельности, в том числе и в условиях состязательности;
пониманием важности, ответственности, полезности решения сформулированной в задании проблемы;
наличием сроков и формы отчетности;
формированием у исполнителей определенного психологического настроя на необходимые действия путем предварительной договоренности, доведением задания в форме вежливой просьбы вне зависимости от личных отношений, подчеркиванием способностей данного лица успешно его выполнить.

Отдавая распоряжение, руководитель должен убедиться в хорошем понимании подчиненным его смысла, исключить возможность дополнительных несанкционированных поручений, довести до исполнителя сроки и форму отчетности и периодически осуществлять контроль за его деятельностью и результатами.

Получая задания, подчиненный должен внимательно слушать, уточнять, не стремясь во всем разобраться самостоятельно, не спешить заверять в успехе дела, поскольку своевременность выполнения задания могут нарушить многие факты. В их числе успокоенность, что впереди много времени; надежда на помощь руководителя; поиск путей снятия с себя ответственности; демонстрация руководителю своей занятости; излишняя спешка в формулировке выводов; незнание каких-то обстоятельств; появление новых моментов и проч.

Поэтому нужно приступать к работе над заданием сразу же, придерживаться намеченных сроков, исходить из того, что поправить результаты будет некому, не перекладывать работу на руководителя, не торопиться с выводами, советоваться с коллегами и подчиненными, своим руководителем.

Деловое общение имеет целью добиться от людей (подчиненных, коллег, руководителей) необходимого поведения с помощью таких форм воздействия, как убеждение, внушение, критика, похвала и проч.

Убеждение - это воздействие, которое должно доказать истинность того или иного положения, моральность или аморальность чьих-то поступков. Оно прежде всего влияет на ум, активизирует мышление, но одновременно задевает чувства, вызывает переживания, способствующие принятию предложений, изменению направленности взглядов и отношений. Поэтому убеждение не только должно ограничиваться рациональной сферой, но и эмоционально побуждать к действиям. Этот процесс активного взаимодействия убеждающего и убеждаемого при активной роли первого, происходящий в форме явной или скрытой дискуссии, о методах ведения которой будет сказано ниже.

Условиями эффективного убеждения считаются:

соответствие его содержания и формы уровню развития личности;
всесторонность, последовательность и обоснованность доказательств;
учет индивидуальных особенностей убеждаемых;
использование как общих принципов, так и конкретных фактов;
опора на всем известные примеры и общепризнанные мнения;
эмоциональность.

Другим методом социально-психологического воздействия на подчиненных является внушение, которое рассчитано на некритическое восприятие слов, выраженных в них мыслей и волевых импульсов. Внушение может быть произвольным и непроизвольным, прямым или косвенным. Оно отличается от убеждения категоричным характером, давлением воли и авторитета. При этом внушаемый не взвешивает и не оценивает, а автоматически реагирует соответствующим поведением. Наиболее благоприятным для внушения считается расслабленное состояние.

Внушение основывается на том обстоятельстве, что логика не играет главной роли в поведении людей, и большинство поступков продиктованы интуицией или эмоциями. Особенно нелогичны творческие процессы, в которых логика появляется лишь на последних этапах. Рациональность людей во много раз меньше, чем эмоциональность, поэтому на последнюю нужно обращать внимание прежде всего. Степень внушаемости зависит от возраста, личностных свойств, типа и характера мышления, состояния психики внушаемого в данный момент, авторитета внушающего, знания им оппонента, ситуации.

Специфическими моральными методами воздействия руководителя на подчиненных являются похвала и критика.

Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. К ней предъявляются такие требования, как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы, так как при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии. Чем больше позитивного будет отмечать руководитель в работе сотрудников, тем больше вероятность того, что они будут вникать в трудности организации или подразделения и помогать с ними справиться. Похвала всегда воспринимается лучше критики, но последняя также бывает необходима.

Критика, т.е. отрицательная оценка недостатков и упущений в работе, должна быть прежде всего конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение, и указывать на их возможные варианты.

При осуществлении критики необходимы конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента; внесение элементов похвалы; уважительное отношение к личности критикуемого, сопереживание ему; высказывание замечаний иносказательно, в косвенной форме; аргументированность; отсутствие категоричного требования признания ошибок и правоты критикующего; подчеркивание возможности устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.

В то же время наряду с конструктивной критикой может иметь место псевдокритика, которую руководителю необходимо избегать самому и пресекать, если она последует со стороны других.

Взаимодействие руководителя с подчиненными предполагает не только критику и выдачу распоряжений, о чем уже говорилось, но и получение обратной информации об итогах их выполнения, оценку результатов, поддержание контактов для достижения личного взаимопонимания, реализацию желания высказаться, урегулирование конфликтов и проч.

Владимир Рафаилович Веснин, доктор экономических наук, профессор, Всероссийская государственная налоговая академия.

Примеры мании величия можно встретить очень часто. Большинство начинающих менеджеров с уверенностью считают, что они могут выполнять работу лучше, чем их сотрудники. Недавно начавшая продвигаться по служебной лестнице секретарша будет больше доверять своим навыкам хранения документов, нежели точности исполнения работы ее подчиненными. Начинающий менеджер по персоналу при приеме сотрудников на работу будет больше доверять своей интуиции, чем суждениям сотрудников, проводивших собеседование с претендентом на должность. Бухгалтер потратит лишние полчаса своего времени на пересчет итоговых цифр, представленных подчиненными, потому что доверяет своей работе, а не их.

Это объясняет причины, по которым передача полномочий становится серьезным испытанием для многих руководителей, особенно начинающих, привыкших самостоятельно выполнять работу, вместо того чтобы предоставить возможность другим проявить себя. Если вы считаете, что существует связь между степенью контроля за работой и качеством результатов, тогда вы захотите контролировать всех и вся.

Не завышайте требования

В качестве начинающего менеджера вам придется смириться с одним фактом: вы не можете сделать все сами. Ваш успех зависит от вклада в дело ваших сотрудников. Если они постоянно совершенствуют свои навыки, они не только становятся более ценными работниками, но и трудятся с большими энтузиазмом, заинтересованностью и уверенностью.

Прекрасно звучит, не так ли? И все, что вам нужно сделать, это облегченно вздохнуть и позволить им самим выбирать оптимальные пути. Сопротивляйтесь желанию вмешиваться и завершать то, что они начинают. Поймите, что даже если вам придется подождать 10 минут, пока кто-то закончит выполнение задания, эти 10 минут с лихвой возместятся в будущем. Вы сэкономите десятки часов, предоставив сотрудникам достаточно времени, чтобы они могли справиться с заданиями и получить необходимый опыт в данной области.

Если вам трудно немного расслабиться, представьте самый худший сценарий развития событий: вы дадите им задания, а они с ними не справятся. Ошибки могут появляться, и вы можете их фиксировать. В этом будет и положительная сторона: сотрудники, совершающие ошибки и исправляющие их, становятся для вас более ценными, потому что они знают, как не надо делать. Их опыт становится лучшим учителем.

Еще одна помеха в работе - время. Некоторые начинающие менеджеры предпочитают выполнять работу самостоятельно, потому что это выйдет быстрее. Мой любимый ответ такой: «А вы не считали, сколько времени сэкономите на этом за предстоящие полгода? А за год?»

Можно, конечно, сэкономить время, выполнив работу самостоятельно, а не обучив сотрудника. Один раз. Но во второй, третий, четвертый раз вы начнете понимать, что неоправданно тратите свое время.

Скажем, вы настаиваете на проверке оборудования каждую неделю. Даже если ваши помощники способны быстро научиться, как нужно это правильно делать, вам не хочется объяснять им все этапы этого процесса, поэтому вы выполняете проверку сами. Но давайте посчитаем. По вашим расчетам, вы потеряете приблизительно один час, объясняя своим сотрудникам, на что им нужно обращать внимание во время проверки. Ваши подсчеты также показывают, что у вас будет уходить еще два часа в неделю в течение первых четырех недель, чтобы проследить за их работой и напомнить, как нужно ее правильно выполнять. Но зато потом, уже через месяц, вы сможете дать им полную свободу, потому что будете удовлетворены их подготовкой. В результате вы освободите себе час в неделю.

В течение года вы освободите, таким образом, около 48 часов своего времени, что соответствует шести полным рабочим дням, затратив на это в общей сложности 9 часов в первый месяц на то, чтобы показать подчиненным, как нужно делать проверку оборудования.

Если же посмотреть в еще более отдаленное будущее, становится ясно, как много времени вы сэкономите, переложив выполнение этой задачи на плечи сотрудников.

Передайте своему сотруднику одно из дел, которое необходимо выполнить сегодня. К примеру, это может быть поручение позвонить пяти клиентам от вашего лица. Передавая полномочия, установите время, когда вы проконтролируете результаты. А теперь самое сложное: забудьте об этом до встречи с исполнителем. Не вмешивайтесь, не ищите повод, чтобы понаблюдать, как он выполняет задание.

Но не думайте, что, как менеджер, вы обязаны лично давать абсолютно все задания. Гораздо важнее распределить ответственность среди членов вашей команды и спрашивать с них отчеты о выполнении работы. Генерал Колин Пауэлл говорит в интервью, что большая часть его успеха как военачальника заключается в успешном распределении обязанностей. «Я не вмешиваюсь в мелочи», - любит говорить он. Это дает его подчиненным широкие возможности для принятия решений.

Умение давать указания

Осознав преимущества передачи полномочий, научитесь правильно давать указания. От того, как вы овладеете этим умением, будет зависеть, насколько хорошо и быстро сотрудник выполнит поставленную задачу.

Начинающие менеджеры почти не умеют давать указания. Они могут повторяться или объяснять задания высокомерным тоном. Такие ошибки могут привести к негативному результату.

Вот пять самых распространенных ошибок, которые совершают менеджеры, отдавая распоряжения:

1. Они делают это «на ходу». Для того чтобы ваши распоряжения поняли, не нужно говорить второпях. Говоря быстро и сразу же уходя, вы рискуете оставить своих сотрудников сбитыми с толку, не уверенными в том, как нужно приниматься за дело. Помните: многим из них нужно дополнительное время, чтобы обдумать указания и удостовериться, что они поняли задачу. Если вы не даете им возможности осмыслить сказанное вами и задать вопросы, то повышаете вероятность ошибок при выполнении работы. Что еще хуже, они могут почувствовать, что вы относитесь к ним с пренебрежением, в спешке отдавая распоряжения, стремясь при этом успеть сделать что-то более важное.

2. Они не умеют импровизировать. Если вы не уверены в том, что конкретно должны сделать, не думайте вслух, пытаясь дать указание. Заранее определите все сложности, чтобы четко высказать цель и метод выполнения задания. Если вы оставите слишком много неясностей, то заставите подчиненных гадать, что вы имели в виду. А это почти гарантирует проблемы при выполнении поручения.

3. Они дают слишком много указаний. Безошибочный способ заставить служащих чувствовать себя тупицами - это обращаться с ними как с детьми. Не отдавайте распоряжений с убеждением, что подчиненные слишком медлительны или глупы, чтобы понять вас. Если вы без нужды повторяете очевидные положения или говорите снисходительным тоном, можете настроить против себя весь персонал. Они могут потратить больше энергии на недовольство вашей манерой разговора, чем на усвоение сути ваших слов.

4. Они забывают убедиться в том, что их поняли. Опытные менеджеры знают, что некоторые сотрудники могут не желать признавать, что они чего-то не поняли. Вместо того чтобы сказать «Я не понял» или «Не уверен, что уловил вашу мысль», они могут кивать головой, демонстрируя этим, что им все ясно. Не позволяйте себе такого поведения. Пусть сотрудник словесно подтвердит, что понял указание. Реагируйте, давайте советы по ходу и оценивайте их способность успешно выполнить задание.

5. Они не обозначают крайних сроков. Вы не часто можете позволить себе сказать: «Сделайте это, когда вам будет удобно». В большинстве случаев необходимо определить для сотрудника дату окончания работы. В то же время, слишком концентрируясь на конечном сроке, вы можете дать сотруднику возможность тянуть с выполнением задания до последнего дня. В конце концов, если вы повторяете и подчеркиваете, что «эта работа должна быть закончена в течение трех месяцев, начиная с сегодняшнего дня», это может восприниматься сотрудником вечностью в условиях, когда он едва справляется со своими повседневными обязанностями. Разумнее будет определить дату, когда сотрудник должен начать работу. К примеру, скажите: «Эта работа должна быть окончена к 1 октября. Сегодня 5 августа. Вы можете представить мне график, где будет указана дата начала исследований, начала составления отчета и окончательный план работы?»

Чтобы совершенствовать умение отдавать распоряжения, не повторяйте их. Вам может казаться, что вы просто акцентируете внимание на основных моментах, но у ваших сотрудников может возникнуть чувство, что с ними обращаются как с детьми. Дайте указания один раз и спросите: «Может быть, вы повторите это снова вместе со мной?» или: «Расскажите, как вы будете это выполнять, чтобы мы оба были уверены, что правильно поняли друг друга».

Для того чтобы быть уверенным, что ваши указания понимаются правильно, необходимо отводить достаточно времени на разговор с подчиненным. Я знаю менеджера, который отдавал распоряжения, делая несколько торопливых записей и прилепляя их на монитор компьютера служащего. Сотрудник приходил утром на работу и недоумевал, увидев расплывчатые, непонятные инструкции. А так как менеджер почти всегда был на совещаниях или вне офиса, его сотрудники не могли задать ему вопросы, чтобы уточнить задачу.

Воспринимайте отдачу распоряжений как возможность наладить близкий контакт с подчиненными. Говорите с ними о делах, которые нужно сделать, о том, как они собираются их выполнять и почему это важно. На это может уйти десять минут вместо двух на простое изложение задания, но лишние усилия, затраченные вами, окупятся с лихвой.

Тщательно выбирайте, кому поручить задание

Большинство начинающих менеджеров знают, что от них требуется распределять обязанности. Преодолев склонность делать все самостоятельно, они начинают понимать, что распределение работы среди всех членов команды послужит общим интересам, но при этом часто упускают важный аспект: выбор подходящего исполнителя.

У каждого подчиненного есть свои сильные и слабые места в работе. У секретаря могут быть, например, отличные способности разговаривать с людьми, но отсутствует желание читать толстые отчеты. Бухгалтер хорошо оперирует цифрами, но боится переговоров с поставщиками. Продавец может отлично исследовать рынок на предмет обнаружения выгодных клиентов, но ему не хватает терпения, чтобы общаться с ними.

Вы должны выбрать лучшего исполнителя для каждой конкретной задачи. Для начинающих менеджеров проблемой номер один при распределении обязанностей является уверенность, что поручаемая работа легкая и ее может сделать кто угодно. В результате они назначают случайного исполнителя. Такое распределение работы не приносит успеха.

Прежде чем отдать распоряжение, подумайте, следует ли побеседовать со служащим в поисках наиболее рационального способа действий или достаточно просто сказать ему: «Сделайте это к пятнице». Если вы хотите обсудить задание со служащим и услышать его мнение относительно того, как он намеревается его выполнять, вам придется выбрать человека, мыслящего независимо, который открыто изложит вам свои идеи. Но что касается простых, не вызывающих затруднений задач, то можно и не обсуждать детально их выполнение.

Побыв в должности менеджера несколько недель, вы наверняка уже будете знать, кто в вашем коллективе склонен жаловаться, а кто - сопротивляться или спорить с вами, когда вы отдаете распоряжения. Если вы решите не беспокоить этих строптивых служащих, значит, вам придется взвалить выполнение заданий на более обязательных сотрудников. В результате последние будут недовольны.

Подбирайте и пробуйте разные подходы при назначении исполнителей. Оставьте в запасе время, чтобы поручить по крайней мере несколько заданий упрямым или независимо мыслящим сотрудникам. Будьте готовы обсуждать с ними достоинства разных методов и подходов. Внимательно слушайте их предложения относительно оптимального выполнения задачи. Приветствуйте их инициативу и поощряйте за предложение разумных альтернативных вариантов.

Старайтесь обращаться к сотрудникам, мотивированным на успешное выполнение заданий. Просьба прочитать вместо вас речь на конференции, обращенная к застенчивому специалисту, будет невыполнимой для этого человека. Но если вы попросите его написать вам текст речи, а потом передать его для выступления менее робкому сотруднику, вы используете сильные стороны каждого из них.

Начиная знакомиться со своими подчиненными, задайте вопрос, какого рода работа приносит им наибольшее удовлетворение. Постарайтесь выявить их интересы и таланты, которые вы можете использовать. Например, агент по продажам, работающая по телефону, может мечтать о личной работе с клиентами. Она может стать хорошим кандидатом в помощники по формированию целевой группы покупателей, которую вы формируете. Но пока вы ее не спросите, вы не узнаете о ее желании личных контактов с клиентами.

Один из способов выявления пристрастий в работе сотрудников - это предложение составить каждому из них список своих пожеланий с указанием дел, которые бы им больше понравились. Они могут указать такие занятия, как участие в межведомственных связях, контроль за бюджетом или участие в разработке самых современных технологий.

Имея такой список, вы можете отдавать конкретные распоряжения тем сотрудникам, которые будут выполнять их с энтузиазмом. Вам не придется гадать, кому дать то или иное задание.

Управление в условиях кризиса

Главной причиной, по которой менеджеры часто не решаются отдавать распоряжения, является опасение, что задача не будет выполнена. В результате они начинают сами исправлять недоработки сотрудников, которые или не поняли, или забыли следовать инструкциям.

Начинающие менеджеры должны смириться с неизбежностью того, что некоторые распоряжения не будут выполнены. Вероятны ошибки из-за недопонимания. Менеджеры или их сотрудники могут упустить детали работы. Сотрудники исчерпают все ресурсы. Срывы могут сделать невозможным выполнение работы в срок или в должном виде.

Но это не причина делать все самому.

Когда происходит срыв задания, его причина обычно заключается в небрежном его объяснении или в плохой координации. Либо менеджер объяснил задачу недостаточно ясно, либо у работников нет необходимых знаний или навыков, чтобы выполнить ее успешно.

То, как вы сможете справиться с этими трудностями, определит дальнейшее отношение подчиненных к вашим распоряжениям. Если вы будете раздражены, они не решатся применять новые подходы к выполнению задания или идти на риск, чтобы улучшить свои результаты. Кроме того, они могут начать скрывать от вас негативные факты и притворяться, что все в порядке, а это только осложнит ситуацию.

Реагируя спокойно, вы убедите тем самым сотрудников, что даже самые грубые ошибки не подорвут ваших взаимоотношений. Ваша сдержанная, разумная реакция покажет, что вы предпочитаете знать все, пусть это будут даже плохие новости.

Следуйте перечисленным ниже правилам, даже когда вы понимаете, что поручили задание не тем сотрудникам.
Концентрируйтесь на решении проблемы. Не спешите обвинять кого-либо в момент кризиса. После того как соберете факты и убедитесь, что поняли, что произошло, зацикливание на проблеме только усугубит ее. Даже если вам совершенно ясно, что ваш сотрудник не справился, не выносите поспешных суждений и не выражайте свое разочарование слишком гневно. У вас еще будет время разобраться с виновником происшедшего. А сейчас лучше подумайте, как выйти из положения. Побудите сотрудника к дальнейшему обсуждению вопросом «что еще?». Работайте вместе, чтобы найти лучшее решение для улучшения сложившейся ситуации.
Смотрите на ситуацию трезво. Некоторые менеджеры не привыкли к неудачам и могут потерять самообладание. Вы поймете, что проигрываете, если начнете жаловаться: «Почему я не сделал это сам?» или: «Я знал, что Биллу нельзя доверить это». Сдерживайте приступы самобичевания. Не будьте безжалостны к себе, если ваша попытка распределения обязанностей не удалась. Не поддавайтесь сиюминутному гневу, иначе только осложните положение дел - как в настоящем, так и в будущем.
Не забывайте анализировать ситуацию. Оправившись от неудачи, подождите несколько дней и проанализируйте ее. Старайтесь учиться на своих ошибках в распределении обязанностей и на ошибках сотрудников в выполнении задач. Делайте это не как посторонний, старающийся выяснить, кто виноват, а как беспристрастный руководитель, аккуратно собирающий факты, чтобы выяснить причину неудачи. Подключайте к этому обсуждению сотрудников. Спокойно объясните, что ваша цель - извлечь уроки из неудачи, чтобы предотвратить возникновение проблем в будущем.

Распределение обязанностей по восходящей

Многие считают, что распределение заданий всегда идет сверху вниз, от начальника к подчиненному. Вообще-то лучший результат получается, если такое распределение вытекает из разговора между руководителем и подчиненным (или всем коллективом), когда они совместно разрабатывают план действий по решению той или иной задачи.

Большинство служащих предпочитают принимать участие в совместном поиске решений, а не слепо подчиняться приказам и действовать под непрерывным контролем.

Чтобы убедиться, что вы используете способ распределения задач с привлечением сотрудников, возьмите себе за правило говорить им: «Вот что мне нужно сделать» и задавать два вопроса: «Как вы будете это делать?» и «Какие достоинства и недостатки вы видите в таком подходе?». Это побудит их искать наиболее действенные способы работы, а не просто слепо следовать вашим распоряжениям.

Когда сотрудники принимают участие в распределении заданий, в решении той или иной задачи, они становятся активнее и также берут на себя ответственность за конечный результат. Когда сотрудники знают, почему они делают что-либо, и помогают решить, как нужно это делать, то вероятность успешного выполнения задачи значительно возрастает. Они полностью вовлекаются в процесс, что резко повышает их мотивацию.

Вот как вы можете проверить это. Организуйте двусторонний эксперимент. Сначала попросите сотрудника сделать что-либо без дополнительных вопросов и обсуждения. Просто отдайте распоряжение и убедитесь, что оно понято. А затем дайте то же задание другому сотруднику с тем же уровнем знаний и опыта. Но на этот раз вовлеките его в обсуждение. Кроме двух вопросов, которые уже были упомянуты выше, вы можете также спросить его: «Что вы об этом думаете?» и «Какие у вас есть идеи по поводу того, как можно это сделать?».

Сравните результаты. Наверняка вы обнаружите, что вторым исполнителем задание выполнено гораздо качественнее. Более того, этот исполнитель может принести дополнительную пользу: вместо того чтобы просто рассчитать, как достичь поставленной вами цели, он может предложить новые методы выполнения прежних задач.

Когда вы позволяете работникам определять природу и масштаб их работы, они выполняют ее более вдумчиво и тщательно. А это ведет не только к лучшим результатам, но и значительно облегчает вашу работу как менеджера.

Резюме

Вы сможете лучше осуществлять свои функции менеджера, распределяя задания между сотрудниками. Делать всегда все самому неэффективно.
Выполнив работу самостоятельно, но быстро сегодня, вы потеряете много времени в дальнейшем.
Отдавая распоряжения, оставьте время на то, чтобы ответить на вопросы исполнителей и выслушать их идеи.
Давая задание, сообщите сотрудникам ключевую информацию, такую, как цель работы и конечный срок ее исполнения, но не повторяйтесь и не вдавайтесь в излишние подробности.
Это может быть воспринято сотрудниками как низкая оценка их потенциала.
Не выделяйте любимчиков в коллективе. Распределяйте задачи таким образом, чтобы каждый работник был задействован соответственно своим способностям.
Если порученная вами работа не выполнена должным образом, сконцентрируйте внимание на решении этой проблемы. Не реагируйте на неудачу слишком бурно, обрушивая весь свой гнев на сотрудника, виноватого в этом.

Согласитесь, что постановка задач — это один из самых важных этапов в работе руководителя любого звена. Наверное, даже самый важный после планирования.

Во многом от того, насколько правильно будут поставлены задачи, зависит то, насколько будет достигнута поставленная цель.

Чтобы правильно поставить задачу подчиненному, примените восемь правил:

1. Задача должна быть конкретной.

Если задача не будет конкретной то вы не узнаете, что задача выполнена.

Цель должна быть совершенно четкой. Так, как принято их ставить у военных или у людей с техническим образованием. Цель обязательно точна.

Точность – залог того, что задание, которое Вы даете сотруднику, будет понято им совершенно четко. Исключается неправильная, самовольная трактовка. Тем самым Вы элементарно экономите свое собственное время. Ведь, если Вы все объяснили совершенно четко, сотрудник просто-напросто не будет заходить и переспрашивать у Вас Ваше же задание.

2. Задача должна быть позитивной.

Требуйте того, что хотите, а не того, чего не хотите получить от подчиненного.

___________________________________________________

3. Переспросите, как подчиненный понял задачу.

После того, как Вы что-то поручили сотруднику, не забывайте его спросить: «Понял? Расскажи, как понял. Что будешь делать? В какой форме (как) предоставишь отчет? С помощью кого и чего выполнишь эту задачу?»

Обязательно перепроверьте понимание подчиненным поставленных ему задач. После постановки задачи скажите примерно следующее: «Итак, подведем итоги нашей встречи. Как ты понял, что тебе необходимо сегодня сделать?» И слушайте, слушайте, слушайте…

Когда вы научитесь слушать, то узнаете:

что каждый человек по-своему понимает поставленные ему задачи, и тогда вы сможете своевременно подкорректировать его понимание;
что человек не всегда хочет выполнять поставленную задачу, и это отражается в его голосе и поведении. В этом случае подчиненному необходимо объяснить, зачем это необходимо делать, т. е. показать важность выполнения задачи.

Поручение должно быть ЧЕТКО сформулировано.

___________________________________________________

4. Оговорите четкие сроки.

Определите конкретные сроки к которым поставленная задача должна быть выполнена.

Важно! Обговаривать стоит не только срок выполнения того или иного поручения, но и рубежные точки контроля.

___________________________________________________

5. Позволяйте сотрудникам проявлять инициативу.

Обратите внимание, что не стоит предоставлять подчиненным жестких пошаговых инструкций и расписывать все до мелочей. Если кое-где сотруднику нужно будет проявить инициативу, самостоятельность, смекалку, то это только будет увеличивать его мотивацию. Он будет чувствовать свою ответственность, а, значит, и значимость для компании. Таким образом,

Вы даете ему понять, что доверяете ему как профессионалу, тем самым придавая ему дополнительную уверенность и желание работать.

___________________________________________________

6. Назначайте ответственных.

Здесь, я думаю, вообще без комментариев. А то потом получится: «Что делать, и кто виноват?»

___________________________________________________

7.Побудите к действию.

После постановки задачи побудите подчиненного к немедленному действию. Например, скажите: «Итак, задача понятна? Тогда вперед!» Энергично встаньте и укажите жестом на дверь. Часто людям не хватает толчка к действию. Руководитель - катализатор для своих подчиненных.

Хотите быть лидером? Побуждайте к действию! Сделайте это прямо сегодня.

___________________________________________________

8.Проконтролируйте выполнение задания.

Каждый человек стремится к комфорту, и у каждого из нас своя зона комфорта. Когда мы ставим задачи, то мы влияем на зону комфорта человека, и он начинает сопротивляться.

Подчиненный будет с полной ответственностью относиться к заданию только в том случае, если вы его дождались и спросили о выполнении задания в тот же день. И так каждый раз.

Если вы один раз не спросили его о выполнении задания или сделали это с опозданием, то в следующий раз подчиненный воспримет задачу как пожелание. При встрече с подчиненным для проверки выполнения им задачи начните энергично: «Ну, рассказывай о своих сегодняшних достижениях». Если вы сделаете это именно с такой интонацией — вы дадите подчиненному понять, что ждали выполнения поставленной задачи.

По поведению вы сможете судить о внутреннем состоянии подчиненного:

«выполнил»,
«выполнил, но не все»,
«не выполнил»,
«мне все равно».

Эта информация будет вам полезна для последующих действий в обратной связи.

Недавно бессменный президент Белоруссии, крепкий хозяйственник и главный патриот А. Г. Лукашенко эффектно и безжалостно покарал с десяток высокопоставленных руководителей за длительное отсутствие результата, и этот процесс был освещен по телевидению на всю страну.

Вот этот ролик:

Впечатляет, правда? Как он их! У нас бы так! Но у меня созерцание этого действа вызывает смешанные чувства. Проблема публичного осуждения своих подчиненных в том, что в их ошибках всегда есть доля твоей собственной вины. То есть, осуждая их, ты осуждаешь сам себя. И пока ты упражняешься в красноречии, они думают именно об этом.

Я сильно подозреваю, что Александр Григорьевич, как любой руководитель, сам немало виноват в неудачах своих подчиненных. Безусловно, тяжело делать однозначные выводы, сидя в уютной московской квартире, пока белорусский гарант храбро месит грязь и выжигает ересь на своей вотчине, но все же рискну сделать некоторые обобщения.

Итак, какова же роль руководителя в неудачах своих подчиненных и какие правила обеспечивают успех исполнения поставленных задач?

Твой план

1. Будь последователен в задачах своих

Ошибки руководителя:

Поставил задачу, несогласованную с задачами других подразделений. Задача, противоречащая целям других подразделений, неминуемо натолкнется на стену сопротивления со стороны последних. Не нужно развязывать гражданской войны руками своих же подчиненных.
Поставил задачу, конфликтующую (по срокам, ресурсам или цели) с другими задачами сотрудника. Бывает, придет руководителю в голову идея, ну такая прекрасная, что хоть Нобелевскую премию давай. Чтобы она не пропадала, он срочно ставит ее подчиненному, даже не спрашивая, чем тот сейчас занят. А потом удивляется, почему сотрудник ни одно дело не может довести до конца.

Не противоречит ли эта задача другим твоим приоритетам?

2. Разъясняй цель свою

Ошибки руководителя:

Поставил задачу непонятно или неконкретно. Безусловно, осмысление задачи и ее декомпозиция — дело исполнителя, но конечный результат должен быть обозначен руководителем четко и понятно.
Не объяснил, почему поставлена задача. Одну и ту же задачу можно выполнить по-разному в зависимости от того, для чего она выполняется. Удостоверься, что задача будет выполнена с пониманием ее предназначения.
Не убедился, что задача понята правильно. То, что говорил ты и то, что слышал сотрудник — это две большие разницы. Лучше попросить сотрудника проговорить собственное понимание задачи. А еще лучше — .

Проверочный вопрос подчиненному:

Как ты понял, к чему нужно прийти?

3. Знай возможности подчиненных, как свои собственные

Ошибки руководителя:

Поставил задачу, для которой у подчиненного нет навыков и опыта. В эпоху преобладания целей “на вырост” нередка ситуация, когда заранее известно, что для достижения результата сотруднику нужно будет превзойти самого себя. Однако и вероятность успеха при этом невысока.
Поставил заведомо невыполнимую задачу. Такой метод постановки задачи широко применяется в сказках: “Исхитрись-ка мне добыть То-Чаво-Не-Может-Быть. / Запиши себе названье, чтобы сразу не зыбыть.” (Л. Филатов, “Про Федота-Стрельца”). В реальной же жизни задачи лучше соотносить с реальностью.

Проверочный вопрос подчиненному:

Как ты будешь добиваться результата?

4. Вооружи подчиненного своего

Ошибки руководителя:

Не обеспечил подчиненного необходимыми ресурсами. Отправить подчиненного с серпом на танки — поступок героический, но не эффективный. Большие задачи требуют больших ресурсов.
Не обеспечил подчиненного необходимой информацией. Кто обладает информацией, обладает миром. Непонимание особенностей ситуации может привести сотрудника к провалу.
Поставил задачу в рамках чужой зоны ответственности. Иногда в запале целеполагания руководители сами забывают, что за этот вопрос отвечают другие люди.

Проверочный вопрос подчиненному:

Хватит ли тебе ресурсов и полномочий, чтобы добиться результата?

5. Помни о контроле промежуточном

Ошибки руководителя:

Не производил промежуточный контроль. Когда начальник не вспоминает о задаче, подчиненные делают вывод, что с ней можно повременить.
Поставил задачу в обход непосредственного руководителя исполнителя, тем самым не позволив ему обеспечивать решение задачи. Если есть руководитель, который может делать промежуточный контроль вместо тебя, не забудь уведомить его о задаче.

Проверочный вопрос подчиненному:

Как и кому ты будешь отчитываться о ходе работ?

См. также:

— что делать, если руководитель не ставит конкретных задач?
Как ставить задачи — пошаговое руководство, учитывающее психологию сотрудника

А какие секреты постановки задачи применяешь ты? Поделись в комментариях ниже!

Как насчет строго математического подхода? Попробуем!

Аксиома №1. Если вы руководите людьми, значит, вы ставите им задачи

Теорема №1: если вы ставите задачи хорошо, значит, вы хорошо руководите.

А теперь обратимся к доказательству. Давайте посмотрим, из каких этапов состоит постановка задач.

Предлагаю следующий алгоритм:

1. Передать информацию.

2. Произвести обратную связь – убедиться, что подчиненный верно понял ваши указания.

3. Добиться однозначных обязательств по выполнению.

4. Сообщить о процессе текущего и окончательного контроля и учета.

5. Довести перечень мер, которые надо предпринять в случае выявления каких-либо отклонений от первоначального плана. То есть, сказать о плане «Б».

Что может быть лучше показательной порки?! Положительные примеры! К ним и обратимся.

Передать информацию

Можно передать информацию коротко.

Пример . Руководитель отдела продаж разговаривает с менеджером по продажам . Нужно за неделю выполнить план по звонкам новым клиентам.

Можно воспользоваться моделью SMART. Наверняка помните расшифровку данной аббревиатуры . SMART – это характеристики постановки цели и задачи. Каждая цель и задача в соответствии с данной концепцией должна быть:

S (Specific) – конкретной.
M (Measurable) – измеримой.
A (Achievable (Ac), Ambitious (Am) – достижимой, с одной стороны, и амбициозной, с другой.
R (Relevant) – соотносимой с другим целями.
T (Time bound, Trackable) – определенной во времени и отслеживаемой.

Понимаю ироничную улыбку некоторых читателей. Мне однажды участник тренинга в качестве обратной связи так и сказал: «Спасибо большое за то, что на тренинге не было SMART и SPIN »! Да, эти схемы многим известны. Но всем ли? И те многие, кто о них читал или слышал, применяют ли они их в полной мере? Это как знать о том, что бег полезен, и бегать каждый день по 3-5 км. Разные вещи, не так ли?

Так что обратимся к примерам. Руководитель отдела закупок ставит задачу менеджеру по закупкам. Буквами в скобках буду помечать характеристики SMART. Нужно исследовать двух непосредственных конкурентов за неделю к 10-00 следующего вторника (M, T). Что нам надо знать?

Первое – цены по десяти выборочным позициям и возможные скидки в зависимости от объемов (S, M).
Второе – отсрочка (S, M).
Третье – сроки доставки (S, M).
Неделя – срок небольшой (Am), но достаточный (Ac).
Данная информация позволит нам понять, насколько выгодно мы работаем, во-первых (R).
А, во-вторых, мы сможем получить лучшие условия у действующих поставщиков (R, Am)

Сразу скажу, что существуют и другие расшифровки данных букв. Более того, модель – не панацея. Вы можете использовать свои собственные характеристики задач. Главное, чтобы эти характеристики были. Потому что, если руководитель говорит своему новому подчиненному при постановке задачи средней степени сложности «Работу надо сделать хорошо, давай делай», то такой вариант, мягко говоря, не является удовлетворительным.

Итак. В каждой задаче должно быть:

1) Мотивация для подчиненного.

2) Алгоритм выполнение задачи, если она не супертворческая.

3) Результат, четко сформулированный, ожидаемый, понятный.

4) Средства решения задачи и их доступность.

5) Обоснование реальности (и, возможно, необходимости) выполнения, если задача новая и/или сложная.

6) Время выполнения.

Пример: Руководитель отдела ставит обучающую задачу своему подчиненному.

Мотивация для подчиненного

«Тебе же значительно легче будет работать».
Другой вариант мотивации: «Твои достигнутые цели – это твои деньги в будущем».
И пример эмоционально-негативной мотивирующей фразы: «Если ты не справишься, то какой же ты профессионал!?».

Алгоритм выполнения задачи (в случае если задача не творческая)

Первое. Изучаешь информацию.
Второе. Спрашиваешь у других, с какими сложностями они столкнулись.
Третье. Прописываешь пять шагов системы МИТ для себя.
Четвертое. Обсуждаешь со мной.
Пятое. Заучиваешь наизусть.
Шестое. Применяешь.

Результат

Нужно освоить новую систему МИТ, чтобы применять ее каждый день. Как я понимаю, в этой системе пять шагов. Каждый шаг надо уметь делать и понимать, к чему он ведет.

Средства решения задачи и их доступность

Обоснование реальности выполнения (и необходимости, если нужно)

«В других компаниях это уже введено. Мы что, хуже!?»
Или такой вариант. «Чтобы это сделать, нужно уделить свое пристальное внимание и время. Надо постараться».
А можно и так. «Этому можно выучиться за 10 дней».

Итак, все, что мы сейчас делали, – это сообщали информацию подчиненному. Мы привели два развернутых примера сообщения информации во время постановки задачи: модель SMART и модель МАРСОВ. Теперь перейдем к следующим шагам алгоритма постановки задачи.

Обратная связь – убедиться, что указания поняты верно

Нужно обязательно проверить, насколько человек понял свое задание. Для кого-то вы можете применить военный метод: «Расскажи, что ты понял?», для кого-то более мягкий и доверительный: «Скажи, пожалуйста, с какими сложностями мы можем столкнуться?». Предлагаю и другие примеры:

1) «Расскажи, какие сложности ты видишь?».

2) «С чего ты сейчас начнешь?».

3) «Расскажи, пожалуйста, что ты будешь делать?».

Только не спрашивайте у подчиненного, особенно у нового, «Ты понял?», потому что есть высокая вероятность, что вы услышите «Да», за которым скрывается «Нет». В любом случае, будьте с подчиненным в диалоге, разговаривайте, обсуждайте, убеждайте и приказывайте.

Добиться однозначных обязательств по выполнению

Задача предполагает ее выполнение. А выполнение предполагает обязательства. А обязательства необходимо взять:

1) «Справишься?».

2) «Это тебе по силам? Сможешь?».

3) «К какому сроку ты все сделаешь?».

Если подчиненным вам отвечает «Постараюсь», значит, он не берет на себя обязательств. Можно ему парировать «Постараешься или сделаешь?».

Сообщить о процессе текущего и окончательного учета и контроля

Контроль мотивирует на выполнение. И знание о том, что его будут контролировать, также воздействует на подчиненного.

1) «Один раз в неделю во вторник или в среду подходишь ко мне и рассказываешь, что уже сделано!».

2) «Тебя будет проверять Василий Сергеевич, к нему подходишь два раза в неделю и рассказываешь, а он комментирует».

3) «Смотри, я могу в любое время тебя проверить, будь начеку».

Довести перечень мер, которые надо предпринять в случае выявления каких-либо отклонений от первоначального плана

Расскажите подчиненному о том, что ему делать, если задание не получается, все не так, из рук вон плохо. Сообщите ему о плане «Б» на случай непредвиденных сложностей:

1) «Если что-то действительно не получается, звони мне или подходи, будем обсуждать».

2) «Если поймешь, что не получатся, обратись к Василию Сергеевичу».

Ну, что же. Теорема №1 доказана. Я удаляюсь для выведения и доказательства новых теорем, а вы – для постановки задач своим подчиненным! До встречи на управленческих высотах!

Источник фото: YouTube.com